Ja osobiście uważam, że rozwiązywanie konfliktów między pracownikami jest jedną z najważniejszych funkcji każdego kierownika. Nie ważne, czy jest to kierownik firmy, jednostki, departamentu, oddziału czy referatu.
Stephen R. Covey w swojej książce „7 nawyków skutecznego działania” opisuje 4 możliwe sposoby rozwiązywania pojawiających się problemów: „przegrana – przegrana”, „wygrana – przegrana”, „wygrana-wygrana” i „nie robię interesu”.
Pierwszy opisany sposób – „przegrana – przegrana” opisuje sytuację, w której tracą obie strony konfliktu. Często zdarza się tak, że sytuacja kryzysowa pojawia się nagle. Dowiadujemy się o tym, że pracownik właśnie zawalił kolejną sprawę, źle obsłużył klienta lub niespodziewanie nie przyszedł do pracy, mimo że miał do wykonania pilne zadanie. W pierwszej chwili ogarnia nas zwykle fala złości. Wkurzamy się, nakręcamy i mamy ochotę wygarnąć pracownikowi co o nim myślimy. Wzywamy gościa i robimy właśnie tak, jak opisałam powyżej – w furii wyrzucamy z siebie całą złość, a pracownik traci grunt pod nogami. Powoli jednak opuszczają nas emocje, zaczynamy zdrowo myśleć i dochodzimy do wniosku, że powiedzieliśmy o wiele za dużo, a problem nadal pozostaje nierozwiązany. Dochodzi jeszcze jeden problem – jak wyjść z twarzą przed tym pracownikiem? To jest właśnie sytuacja „przegrana – przegrana”. Kierownikowi pozostaje do rozwiązania w sumie dwa problemy, a pracownik czuje, że właśnie został zmieszany z błotem. Czuje że zawalił, w wielu przypadkach nawet nie jest to do końca jego wina, ale co usłyszał od kierownika, pozostało już w jego głowie.
Drugi sposób – „wygrana – przegrana” ma miejsce wtedy, kiedy kierownik próbuje rozwiązać konflikt, wykorzystując swoją przewagę z racji zajmowania wyższego stanowiska. Kiedy pojawia się problem, układa sobie w głowie jakiś plan, wzywa pracownika i nakazuje mu bez sprzeciwu i bez słowa wykonać zadanie właśnie tak jak to sobie ułożył. Nie interesują go sugestie pracownika – masz to zrobić właśnie tak i nic więcej nie masz do gadania. Na pierwszy rzut oka wydaje się być wszystko OK, kierownik wydał polecenie, pracownik je wykonał. Nic bardziej błędnego. Owszem, kierownik ma satysfakcję, że potrafi rządzić. Jednak pracownik wykonujący to polecenie służbowe nie ma za grosz przekonania i chęci, żeby się przyłożyć w tym co robi. Zrobi „na odwal się”, a w głowie przeleci mu sporo siarczystych określeń pod adresem kierownika. W przyszłości nigdy nie znajdzie sensu i powodu do tego, aby wspomóc kierownika w trudnej chwili – skoro jesteś najmądrzejszy i mnie nie słuchasz – radź sobie sam. Dokładnie tak jak w pierwszym przypadku, takie rozwiązanie nie doda pracownikowi motywacji do dalszego działania, nie wzbudzi również szacunku w stosunku do kierownika - despoty.
Trzeci sposób – "wygrana – wygrana”, to kreatywny i polubowny sposób rozwiązywania konfliktu. W przypadku wystąpienia sytuacji kryzysowej, kierownik zastanawia się jakie były przyczyny, jak możliwie najlepiej ją rozwiązać, a następnie omawia możliwe sposoby wyjścia z sytuacji, wspólnie ze swoim zespołem. Pracowników traktuje nie jak podwładnych którzy powinni bezwzględnie wykonywać polecenia, tylko jak zespół – każdy pracownik może mieć lepszy pomysł, wystarczy tylko wysłuchać. Kierownik wspólnie ze wszystkimi stronami konfliktu dokonuje takiego wyboru, aby przynajmniej większość zespołu uznała to za najlepsze z możliwych wyjść. Postępując w tak opisany sposób, kierownik zapewnia sobie szacunek i poparcie wśród swoich podwładnych. Każdy z członków grupy czuje się równie ważny i doceniony. Kierownik staje się liderem grupy a nie despotą. Za liderem podążają ludzie, którzy zawsze mu pomogą i wesprą w trudnej sytuacji. Staną za nim dlatego, że sami czują oparcie i szacunek w jego osobie.
Ostatni przywołany przez Stephena R. Covey sposób – „nie robię interesu” ma miejsce wtedy, kiedy pomimo starań, nie możesz znaleźć dobrego wyjścia z sytuacji. Podejmujesz próby, ale nic z tego nie wychodzi. Wtedy najlepiej zastosować właśnie zasadę „nie robię interesu”- odkładam rozwiązanie konfliktu na później, do momentu aż pojawi się nowy pomysł. Takie podejście jest również świetne w stosunku do osób, z którymi kierownik nie może znaleźć wspólnego języka, lub które pomimo iż są w hierarchii niżej albo na równi, nie wykazują chęci współpracy, lub wręcz wykorzystują większość sytuacji do tego, by manipulować innymi pracownikami. Jeżeli każda próba współpracy kończy się niepowodzeniem pomimo ogromnych chęci, najlepiej w ogóle przestać zawracać sobie głowę taką osobą. Nie zwracać uwagi na manipulację, na docinki i nic nie wnoszące komentarze i krytykanctwo. W ten sposób oszczędza się swoją energię, którą zawsze można wykorzystać do pracy z innymi członkami zespołu. Wcześniej czy później taka osoba straci słuchaczy i pozostanie sama na placu boju.
Oczywiście zdarzają się różne sytuacje i nie zawsze można dojść ze wszystkimi do porozumienia. Według autora ważne jest, żeby świadomie wybierać sposób rozwiązania danego konfliktu i zdawać sobie konsekwencje z takiego wyboru.
Reasumując, Drogi Kierowniku: możesz wybrać każdy ze sposobów opisany powyżej – zależy czego tak naprawdę od siebie samego oczekujesz i na czym Ci zależy. Możesz być furiatem, despotą, albo liderem zgranego zespołu, darzącego Cię szacunkiem i zaufaniem. Wybór należy do Ciebie. Pamiętaj, że zawsze masz wentyl bezpieczeństwa – „nie robię interesu”.
