Funkcje zarządzania - organizowanie. Wprowadź efektywnie swoje plany w życie.

Definicja mówi, że organizowanie to świadome i celowe porządkowanie zbioru działań, działających podmiotów, zasobów i instrumentów działania.

Działaj w sposób zorganizowany

Na początku XX wieku jeden z prekursorów zarządzania, Henri Le Châtelier, uporządkował wcześniejsze teorie związane z organizowaniem. Sformułował tzw. cykl działania zorganizowanego, składający się z następujących etapów:

określenie celu działania,

zbadanie środków koniecznych dla zrealizowania celu,

planowanie działania,

gromadzenie i porządkowanie koniecznych środków materialnych, zasobów ludzkich i informacji,

realizacja przedsięwzięcia zgodnie z planem,

kontrola uzyskanych efektów.

Sekwencja ta oczywiście się powtarza. Czasem istnieje konieczność powrotu do kroku poprzedniego i jego weryfikacji.

Mimo, że od sformułowania cyklu działania zorganizowanego minęło prawie 100 lat, nadal jest on aktualnym i pomocnym narzędziem pracy menadżera.

Struktura organizacyjna

Każde przedsiębiorstwo ma mniej lub bardziej świadomie sformalizowaną strukturę organizacyjną. Co to jest? Najprościej mówiąc to układ złożony z poszczególnych elementów organizacji i ich zależności. W koncernach są to departamenty, piony, działy, biura, komórki, zespoły. W małej firmie wystarczą działy i zespoły. Podstawową jednostką jest pojedyncze stanowisko pracy.

Więzi pomiędzy poszczególnymi elementami można podzielić na:

służbowe, czyli łączące kierowników poszczególnych komórek i ich podwładnych (klasyczna relacja pracownik- szef); 

technologiczne- łączą stanowiska pracy uczestniczące w procesie technologicznym, czy świadczenia usługi (np. w salonie stylisty fryzur kolorysta dobiera kolor i nakłada farbę, asystent myje włosy klienta, mistrz stylista strzyże , a starszy asystent układa fryzurę);

funkcjonalne- łączące stanowiska pracy wykonujące tę samą funkcję (księgowość, marketing, obsługa klienta);

informacyjne- przekazywanie niezbędnych informacji do realizacji zadań i podejmowania decyzji (np. recepcja w salonie kosmetycznym informuje, kosmetologa, że czeka klient, masażysta osobę odpowiedzialną za zaopatrzenie, że skończył się olejek do masażu).

Zbudowanie w firmie odpowiedniej struktury powinno być dopasowane do cech przedsiębiorstwa (wielkości, branży, obszaru działania) i postawionych celów strategicznych.

Istnieje klika podziałów struktur:

Smukłe i płaskie. Struktura smukła przypomina wysoką i szczupłą piramidę, gdzie jest wiele szczebli, komórki są niewielkich rozmiarów. Struktura płaska jest jej przeciwieństwem: jest niedużo szczebli zarządzania, komórki są większe.

Scentralizowane i zdecentralizowane. W strukturze scentralizowanej większość decyzji zapada na najwyższym szczeblu. W zdecentralizowanej uprawnienia decyzyjne umieszczone są na różnych szczeblach organizacji.

Sformalizowane i niesformalizowane. Organizacje sformalizowane przykładają dużą wagę do regulacji, procedur działania, które są spisane i oficjalnie ogłoszone. W przedsiębiorstwach niesformalizowanych większa rolę odgrywają działania niepopisane, zwyczajowe, czy uzgodnienia ustne.

Proste i złożone. Struktury złożone posiadają zazwyczaj dużo różnych jednostek. Jest szczegółowo określony podział pracy, istnieje dużo szczebli organizacyjnych, często firma ma oddziały oddalone od siebie geograficznie. Struktury proste, jak można się łatwo domyślić, są jej przeciwieństwem.

Liniowe, sztabowe, liniowo- sztabowe. W strukturze liniowej zachowana jest zasada jedności rozkazodawstwa Fayola- każdy ma jednego szefa. Kontakty z innymi jednostkami odbywają się tylko za jego pośrednictwem. W strukturze sztabowej podwładny ma kliku przełożonych odpowiedzialnych za różne aspekty zarządza. Struktura liniowo- sztabowa dąży się do optymalnego połączenia obydwu powyższych form pracy.

Macierzowe. W tego typu strukturze nałożone są dwa elementy: podział ze względu na funkcję oraz specjalizację. Do realizacji projektów tworzy się zespoły zadaniowe na różnych szczeblach organizacji, składające się ze specjalistów w danej dziedzinie. Równocześnie więc występują wysoki stopień specjalizacji i niewielka formalizacja. Tego typu struktura uchodzi za najbardziej efektywną.

Jaki typ struktury wybrać do firmy? Trzeba zastanowić się, który rodzaj organizacji zapewni, jak najefektywniejszą realizację planu strategicznego. Przeważnie, w mniejszych firmach lepiej sprawdzają się struktury płaskie, zdecentralizowane, z niskim stopniem formalizacji, jak najprostsze. Wraz ze wzrostem firmy rośnie skomplikowane struktury organizacyjnej. Wtedy warto kontrolować sytuację, by nie popaść w zbytnią „strukturalną sztywność”.

Po pierwsze- personel

Dobry zespół jest kluczem do efektywnej realizacji strategii firmy. Na etapie organizowania trzeba rozdzielić zadania, budżet, uprawnienia decyzyjne i nieodłącznie z nimi związaną odpowiedzialność. Ważne jest, by nie nałożyć na pracowników niesymetrycznych wymagań. Niedobrze jest, gdy wymagamy od pracownika odpowiedzialności z coś, na co on nie ma wpływu. Niektórzy kierownicy mają problem z delegowaniem uprawnień, czyli oddaniem części władzy swoim pracownikom. Proszę pamiętać, że im niżej jest się umiejscowionym w strukturze organizacyjnej, tym częściej posiada się informacje o tym, co rzeczywiście się dzieje na linii przedsiębiorstwo- klient. Szczególnie jest to ważne w firmach usługowych.

Budując zespół należy pamiętać, że zróżnicowanie pod względem umiejętności, kompetencji czy charakterów zwiększy szanse na efekt synergii. Większa kreatywność zespołu to lepsze pomysły na poprawę pracy, nowe produkty i rozwój firmy. To po prostu jeden z elementów budowania konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Formalnym efektem organizowania personelu są opisy stanowisk.

Po drugie- procedury działania

Załóżmy, że nasza firma to salon fryzjerski. Na etapie planowania przygotowaliśmy sobie informacje jak będziemy działać, jakich klientów będziemy obsługiwać i w jaki sposób. To wszystko powinno być spisane w formie procedury. Jeśli zatrudnimy nową osobę jedną z pierwszych rzeczy jaką powinna zrobić to będzie zapoznanie się z tą procedurą. Pamiętajmy o cyklu działania zorganizowanego. Może okazać się, że to co wymyśliliśmy na papierze może nie sprawdzać się w rzeczywistości. Wtedy trzeba tę procedurę zweryfikować. Może sie okazać, że np. do obsługi klienta, który chce ufarbować i ostrzyc włosy wystarczy tylko 2 pracowników: mistrz i młodszy asystent. Można przesunąć starszego asystenta do innej czynności czy klienta i tym sposobem upiec przysłowiowe dwie pieczenie na jednym ogniu: lepiej obsłużyć klienta oraz obsłużyć w tym samym czasie jedną osobę więcej.

Równie ważne są procedury wewnętrzne- naliczania płac czy zaopatrzenia. Musi być jasno sprecyzowane co, kto, kiedy i jak robi. Jedna uwaga: nie warto z procedurami przesadzać. Zbyt duża ich liczba sprawi, ze zamiast poprawić, pogorszymy sobie organizację pracy.

Po trzecie- narzędzia pracy

Aby pracownicy mieli czym pracować potrzebne są oczywiście narzędzia- w salonie fryzjerskim:miejsce do mycia włosów, ręczniki, nożyczki, suszarki, kosmetyki itd. Od strony organizacyjnej trzeba się zastanowić gdzie, co powinno leżeć, by praca przebiegała w jak najsprawniejszy sposób. To samo dotyczy pracowników biurowych. Teoretycznie wyposażenie stanowiska biurowego wdaje sie oczywiste, ale dopiero w praktyce okazuje się, że np. brak tonera do drukarki może zważyć na sprawach dla firmy kluczowych. Warto pamiętać, że diabeł tkwi w szczegółach...

Na koniec mam radę przewrotną- warto zostawić sobie pole na działania kreatywne, ad hoc i nie mieszczące sie w żadnych procedurach.

Bibliografia:
A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.) „Zarządzanie. Teoria i praktyka”, Wydawnictwo Naukowe PWN