Pojęcie konfliktu pochodzi z łaciny ( „confligere“ ) i oznacza - w dokładnym tłumaczeniu - tyle co walkę. Współcześnie to dosłowne tłumaczenie wydaje się jednak zbyt wąskie. Konflikt nie zawsze musi być walką. Można go rozumieć szerzej i bardziej wieloznacznie. W każdej firmie konflikty występują stale z różną jedynie częstotliwością i natężeniem.
Jeżeli rozpatrujemy sam przedmiot konfliktów, okaże się, że najczęściej możemy mieć do czynienia z konfliktami dotyczącymi rozbieżnych celów i wartości, oceny, odmiennego odczuwania przez pracowników i współpracowników sprawiedliwości panującej w danej firmie, a także konfliktów dotyczących relacji interpersonalnych w pracy i podziału zadań. Częstym zródlem konfliktów są także konflikty wynikające z dezinformacji lub niedoinformowania części pracowników przez zarząd firmy. W wielkich przedsiębiorstwach bardzo często można także natknąć się na konflikty poszczególnych zespołów lub całych działów walczących z sobą w obrębie jednej i tej samej firmy. Rzadko kiedy dział sprzedaży „lubi się” z działem marketingu i na odwrót. Różnią je bowiem cele.
Zachowanie poszczególnych pracowników wobec narastającego konfliktu może przebiegać na kilka sposobów. Najbardziej popularną postawą jest postawa unikania konfliktów. Nikt nie chce się angażować, jeżeli nie musi. Równie częstym zachowaniem jest próba dopasowania się do zaistniałej sytuacji i unikanie opowiedzenia się po którejkolwiek ze stron konfliktu. Jeżeli konflikt trwa dłuższy czas i daje się już wszystkim we znaki podejmowane są próby zawarcia kompromisów. Czasem przeradzają się one w pomyślną próbę rozwiązania i wyjaśnienia nawarstwionych problemów lub, jeżeli spali ona na panewece, w konflikt otwarty.
Konflikty ewoluują. Zaczynają się zawsze tak samo: od drobnych, wspomnianych wyżej nieporozumeń i niejasności. Na ogół strony konfliktu próbują na tym poziomie jeszcze o nich rozmawiać, lub przynajmniej sygnalizować w jakiś sposób zaistnienie danego problemu. Sprawny menadżer powinien wychwycić te moment, jeżeli jednak tego nie zrobi konflikt zaczyna nabrzmiewać. Zaczyna się trzeci etap rozwoju konfliktu, który odbywa się najczęściej na poziomie pozawerbalnym. Wyraża się on we wrogiej mowie ciała obu skonfilktowanych stron, mimice i gestach.
Czwartym etapem rozwoju konfliktu jest budownaie koalicji i sieci popleczników przez oba skłócone obozy. Jest to bardzo niebezpieczny etap konfliktu ponieważ z konfliktu toczącego się dotąd pomiędzy dwoma zespołami czy działami może on przelać się na całą firmę.
Piątą fazą rozwoju konfliktów jest tzw. wojna podjazdowa. Mając swoich adherentów oba wrogie obozy zaczynają wyrażać głośno swoje niezadowolenie ze wzajemnej współpracy, wytykają sobie błędy i krytykują się nawzajem przy każdej możliwej okazji. Szóstym etapem rozwoju konfliktu jest etap pacifikowania działań przeciwnika. Mogą do nich należeć np. świadome opóznienia różnego rodzaju pomiędzu wrogimi działami; sianie dezinforamcji, powodowanie strat finansowych itd. – wszystko to ma na celu pognębienie wrogiego obozu i skompromitowanie go w oczach szefostwa. Celem jest wyrządzenie szkód przeciwnikowi. Jeżeli są one większe niż nasze - jesteśmy górą.
Ostatnią fazą konfilktów jest faza konfrontacji totalnej. Oba obozy dochodzą do punktu z którego nie ma odwrotu. Ich działania oraz ich spory dały się odczuć w całej firmie. Na tym etapie nie ma już szans na porozumienie. Często jedynym rozwiązaniem są zwolnienia poszczególnych, najbardziej zaangażowanych w konflikt członków.
