...nie wystarczy sama wiedza o tym, jak jakość obsługi wpływa na wyniki finansowe. Trzeba przedsięwziąć działania ukierunkowane na konkretne cele, gdyż tylko one umożliwią wprowadzenie zmian i realizację planów. Musimy jednak wiedzieć, że nie wszystkie nasze wysiłki mogą być skuteczne
...

Licencja: Creative Commons

Data dodania: 2009-11-16

Wyświetleń: 6985

Przedrukowań: 0

Głosy dodatnie: 0

Głosy ujemne: 0

WIEDZA

0 Ocena

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE OBSŁUGĄ KLIENTA ZWIĘKSZA SPRZEDAŻ

- Czy wiedziałeś, że nawet w 69% przypadków firmy tracą klientów z powodu złej obsługi?
- Jaka jest relacja między jakością obsługi klienta, a wynikami finansowymi?
- Jakich narzędzi należy używać, by osiągnąć skuteczne zarządzanie (pomiar, poprawę i utrzymanie) jakości usług świadczonych klientom?
- Jak najlepiej (najskuteczniej) używać wybranych wcześniej narzędzi?

W serii artykułów omówione zostaną następujące istotne kwestie dotyczące obsługi klienta:
1. Jak oceniać jakość obsługi klienta i jak nią zarządzać?
2. Metoda mystery shopping i jej zalety.
3. Fachowe i niefachowe badania mystery shopping: korzyści i zagrożenia.

Wstęp
Wiele prowadzonych ostatnio badań pokazuje, że istnieje wyraźna relacja między jakością usług świadczonych klientom a dochodowością. Kiedy poprawia się jakość relacji z klientem, poprawiają się również wyniki finansowe firmy - zarówno jeśli chodzi o przychody, jak i zysk netto. Badania, które przeprowadziła w Danii firma „Stig Jorgensen & Partners A/S" wraz z Kopenhaską Szkołą Biznesu, dowiodły, że kiedy wskaźnik jakości relacji z klientem wzrasta o 1 punkt, zysk netto rośnie o 0,86 punktu procentowego1. Podobne wyniki przyniosły Badania Satysfakcji Klienta prowadzone przez EFQM. Pokazują one jednoznacznie, że lojalność klientów wpływa bezpośrednio na wyniki finansowe - zwiększa zyski generowane przez firmę. Udowodniono, że większość dochodów firmy zapewniają lojalni klienci, którzy są pobłażliwi, wybaczają firmie błędy, a kiedy zachodzą niekorzystne okoliczności, nie uciekają do konkurencji. Według teorii zrównoważonej karty wyników niska jakość obsługi klienta to jeden z głównych czynników świadczących o tym, że dochód i rentowność firmy w dłuższym okresie będą spadać, mimo że aktualne wskaźniki finansowe są bardzo dobre2.

Nie jest żadną tajemnicą fakt, że dobra obsługa klienta tworzy dobre relacje z klientem i zyskuje jego lojalność, gdyż jest to jedna z funkcji personelu sprzedażowego oraz główna funkcja pracowników świadczących usługi (personelu usługowego). Ogólnie rzecz biorąc, dobra obsługa klienta ułatwia sprzedaż towarów lub świadczenie usług klientom.

Kiedy obsługa jest dobra, łatwiej kupcowi (klientowi) nabywającemu towar lub usługę podjąć decyzję: kupić czy nie kupić, wrócić do tego sklepu, czy nie. Dzięki dobrej obsłudze klient jest też bardziej zadowolony z zakupu lub otrzymanej usługi.

To zadowolenie podnosi w odczuciu kupca (klienta) jakość jego inwestycji, zwiększa zaufanie do firmy, w której dokonał zakupu, i sprawia, że chce odwiedzić tę firmę ponownie. Tak jak wędkarz nie może nic zrobić bez wędki, tak sprzedawca nigdy niczego nie osiągnie, jeśli nie będzie mógł zapewnić klientowi dobrej obsługi. Funkcja sprzedaży lub świadczenia usług jest nierozerwalnie związana z funkcją obsługi, oczywistym jest więc, że wielkość sprzedaży można zwiększyć poprzez poprawę obsługi, co oznacza, że należy poprawiać jakość obsługi klienta.

O tym, że dobra obsługa klienta w danej firmie przynosi wymierne korzyści, świadczy chociażby przykład linii lotniczych Air France: strategia podnoszenia jakości obsługi klienta zwiększyła roczny obrót tej firmy aż o 3%. Dane zebrane podczas innych badań mówią, że menedżerowie ogromnej większość wiodących firm litewskich i zagranicznych wskazują na wysoką jakość obsługi klienta jako strategiczny cel swoich firm (badanie litewskich firm przeprowadzone przez TNS Gallup między 20 a 29 października 2005 roku oraz badanie firm duńskich przeprowadzone przez Future Lab Businees Consulting wiosną 2003 roku, przedstawione w rozdziale 6.2 katalogu „Verslo santykių valdymas", czyli„Zarządzanie relacjami w biznesie", opublikowanego przez UAB „Verslo žinios").

Podsumowując, należy stwierdzić, że nie wystarczy sama wiedza o tym, jak jakość obsługi wpływa na wyniki finansowe. Trzeba przedsięwziąć działania ukierunkowane na konkretne cele, gdyż tylko one umożliwią wprowadzenie zmian i realizację planów. Musimy jednak wiedzieć, że nie wszystkie nasze wysiłki mogą być skuteczne. Dlatego też należy wybrać właściwie i przydatne narzędzia, a potem umiejętnie je wykorzystać. Niniejsza seria artykułów będzie poświęcona głównie narzędziom skutecznego zarządzania jakością obsługi klienta (pomiar, poprawa, utrzymanie), ich właściwościom oraz zastosowaniu.

Część I. Jak oceniać jakość obsługi klienta i jak nią zarządzać?

Zacznę analizę tego tematu od opisu przypadku złej obsługi klienta.

Udałam się do pewnej firmy przewozowej (nazwijmy ją Firmą A), by wysłać paczkę. Wypełniwszy odpowiednie dokumenty, zgodziłam się zapłacić 100 litów litewskich za spakowanie paczki i dostarczenie jej w ciągu trzech dni. Byłam rozczarowana, gdy pracownik tej firmy, który mnie obsługiwał, powiedział, że spakują paczkę i wyślą ją dopiero następnego dnia. Zaproponowałam, że spakuję ją sama, lecz mężczyzna odpowiedział krótko: „Nawet jeśli to pani zrobi, i tak nie będziemy mogli dopełnić dzisiaj wszystkich formalności i wysłać paczki". Ten młody człowiek nie próbował nawet okazać, że jest mu przykro, iż nie może mi pomóc. Spojrzałam na zegarek - była 16:00. Ogromnie zależało mi na tym, by jak najszybciej wysłać paczkę, postanowiłam więc poszukać innego rozwiązana.

W pobliskiej placówce innej firmy przewozowej przywitała mnie z uśmiechem na ustach bardzo miła, młoda kobieta. Pomogła mi wybrać pudełko, sama wypełniła dokumenty przewozowe i spytała, kiedy paczka musi dotrzeć do adresata. Ile kosztowała usługa? 96 litów. Pracownica zapewniła mnie, że paczka zostanie dostarczona w ciągu dwóch dni. Pudełko było oczywiście darmowe.

Na pewno wiecie już, która firma przewiezie moją paczkę następnym razem. Firma A na dobre straciła klienta. Stało się tak nie dlatego, że Firma A nie mogła dać mi tego, czego chciałam, ani dlatego, że ich cena wydawała mi się za wysoka - straciła klienta bo w chwili ważnej dla MNIE nie miała pracownika, który umiałby zrozumieć moją sytuację i był do niej odpowiednio przygotowany.

Spróbujmy ocenić szkody, jakie poniosła Firma A w tym jednym przypadku:
- Usługa, która była już niemal opłacona, nie została w końcu wykonana - stracony dochód.
- Zaprzepaszczono szansę na zyskanie lojalnego klienta - stracony potencjalny dochód w przyszłości.
- Przypadek ten stał się pretekstem do anty-promocji Firmy A, choć mógł posłużyć jej reklamie (ustna rekomendacja) - stracona okazja zwiększenia liczby klientów za pośrednictwem jednego klienta.
- Przyciąganie nowych klientów potrwa dłużej, gdyż ten jeden przypadek odstraszył znaczną liczbę potencjalnych klientów - zyskanie jednego nowego nabywcy kosztuje około pięć razy więcej niż utrzymanie stałego klienta.
- Stracił także wizerunek Firmy (renoma) - a przecież Firma wydała znaczne sumy pieniędzy na budowanie tego wizerunku. W wyniku tej jednej niefortunnej sytuacji roztrwonione zostały pośrednio pieniądze wydane na zdobycie jednego klienta.

W tym przypadku Firma poniosła znaczne straty, finansowe i poza finansowe. Warto byłoby się dowiedzieć, ile takich przypadków ma miejsce w tej Firmie każdego dnia, tygodnia, miesiąca czy roku. Czy ścisłe kierownictwo tej Firmy wie o takich przypadkach i potrafi oszacować, ile traci pieniędzy?

Mówiąc o jakości obsługi klienta, warto przypomnieć sobie, czym jest zarządzanie relacjami z klientami (Customer Relationship Management, CRM) oraz dlaczego należy przykładać do tego należytą wagę. Zarządzanie relacjami z klientami jest miarą ogólnej postawy całej organizacji, nazywanej również filozofią firmy, opartą na zarządzaniu ukierunkowanym na klienta, tj. sytuacji, gdy firma stara się osiągać sukces przede wszystkim wspomagając swych klientów w ich dążeniu do sukcesu. Cały personel, łącznie z kierownictwem, musi przyjmować i rozwijać taką postawę. Zarządzanie relacjami z klientami powinno stać się elementem biznesu ułatwiającym utrzymywanie długotrwałych i korzystnych relacji z klientami.

Czy można powiedzieć, że w przedstawionych powyżej przypadku firma korzystała w swej działalności z zarządzania relacjami z klientami? Odpowiedź brzmi: prawdopodobnie nie. Ale czy takie podejście do klienta jest typowe dla całej firmy, czy też jest to tylko problem jednego pracownika?

W tym momencie każdy menedżer mógłby zadać sobie kilka pytań:

- Czy wyobrażam sobie, ile takich Chwil Prawdy (CP) ma miejsce w mojej firmie w ciągu jednego dnia pracy?
- Czy wiem, jak wygląda obsługa klientów naszej firmy?
- Czy mogę mieć pewność, że ta obsługa nie przynosi mojej firmie strat?
- Jak mierzę jakość obsługi w mojej firmie?
- Czy otrzymuję regularne raporty dotyczące obsługi naszych klientów?
- Czy mam system, który gwarantuje stały wysoki poziom obsługi?

Jeśli nie potrafisz udzielić jasnej, obiektywnej i jednoznacznej odpowiedzi na te pytania, to możesz uznać, że jakość obsługi klienta w twojej firmie nie jest mierzona, to zaś oznacza, że nie podlega kontroli. Guru marketingu, Thomas J. Peters mówi: „Co da się zmierzyć, da się zrobić." To dobrze znane i bardzo prawdziwe stwierdzenie. Aby móc zarządzać jakością obsługi klienta, musisz znać wyniki pomiarów w tym obszarze.

I.1. Wady i problemy tradycyjnego zarządzania jakością obsługi klienta

Tradycyjnie obsługa klienta traktowana jest jako obszar działalności firmy, który powinien funkcjonować dobrze i samodzielnie. Z reguły odpowiedzialność za jakość działania tego działu spoczywa na jego pracownikach; zgodnie z oczekiwaniami kierownictwa, powinni oni radzić sobie sami, jak najlepiej wypełniać swoje obowiązki, zapewniając dobrą obsługę i zwiększając wielkość sprzedaży.

Zwykle ścisłe kierownictwo niewiele wie o tym, co dzieje się na co dzień w placówkach sprzedaży. Najwięcej uwagi poświęca kwartalnym, półrocznym i rocznym sprawozdaniom ze sprzedaży i na podstawie tych sprawozdań podejmuje decyzje, które uważane są za jedyne lub kluczowe narzędzie poprawy jakości zarządzania biznesem. Jednak takie podejście nie pokazuje, w ilu Chwilach Prawdy klient nie był zadowolony z obsługi, i jakie luki w obsłudze pozwalają, by klient i jego pieniądze odchodzili od Firmy i nigdy do niej nie wracali, a do tego robili Firmie antyreklamę. Określenie i likwidacja tych luk prawdopodobnie zmieni ostateczny kształt wyników finansowych firmy, tj. znacznie zwiększy dochody. Analiza działalności firmy tylko na podstawie raportów finansowych sprawia, że firma nie wykorzystuje wielu doskonałych okazji.

Co więcej, obserwuje się na rynku pewną ogólną tendencję - niechęć do inwestowania w obsługę klienta lub mierzenia jej jakości. Jest to obszar, na którym ludzie często oszczędzają. Wszyscy wiedzą, że obsługa klienta to obszar, który trudno opisać konkretami, dlatego też wielu ludzi, uważa, że nie da się nim zarządzać. W konsekwencji menedżerowie, którzy nie mają pojęcia, że obsługę klienta da się ocenić przy pomocy odpowiednich wskaźników i pojęć, skłonni są przypuszczać, że wszelkie inwestycje w obsługę klienta to pieniądze wyrzucone w błoto, i że obszar ten należy pozostawić samemu sobie.

Spójrzmy na główne aspekty tradycyjnego zarządzania obsługą klienta, które stanowią zagrożenie dla działalności firmy.

Personel niższego szczebla działa całkowicie niezależnie, uwarunkowując finansowe i poza finansowe wyniki firmy.

W chwili, gdy pracownik firmy komunikuje się z klientami, menedżer nie może stać u jego boku i radzić mu, co ma mówić i robić. Dlatego też tylko od pracownika obsługi zależy to, czy firma sprzeda swój produkt/usługę i czy zapewni sobie długotrwały kontakt z klientem (lojalność). Innymi słowy, pracownicy obsługi mają bezpośredni i największy wpływ na finansowe oraz poza finansowe wyniki firmy (patrz Rys. 1).

Aby uniknąć zagrożeń nie należy składać całej odpowiedzialności za działalność firmy TYLKO na niższy personel, z reguły bowiem nie są to najbardziej kompetentni i solidni pracownicy (zwykle stanowią najgorzej opłacany dział firmy). Nawet jeśli sytuacja wygląda inaczej, i pracownicy obsługi klienta są odpowiednio motywowani finansowo, powinni czuć, że nie tylko na nich spoczywa odpowiedzialność „za wszystko", że dzielą ją z innymi pracownikami firmy wszystkich szczebli (gdyż jakość obsługi zależy też w dużym stopniu od procesów wewnętrznych firmy), i że działania tychże pracowników są regularnie poddawane ocenie.

Obsługa klienta to dział firmy niemal niewidoczny dla menedżera.

Prawdziwym wyzwaniem dla menedżera jest umiejętność zarządzania działem obsługi klienta i utrzymania stałej jakości tego działu na odległość (menedżer nie może przecież przebywać tam przez cały czas). Praca działu obsługi to głównie interakcja pomiędzy dwójką ludzi - pracownikiem i klientem - w której nie ma miejsca na interwencję menedżera. Dlatego też trudno mu stwierdzić, czy wszystko odbywa się tak, jak zaplanowała to firma; czy zewnętrzna komunikacja firmy jest dopasowana do komunikacji wewnętrznej, tzn. czy pracownicy przekazują taką wiadomość (w szerokim tego słowa znaczeniu), jaką zobowiązali się przekazywać.

 

 

 

Rys. 1. Wpływ pracownika obsługi na wyniki firmy.


Proces obsługi jest praktycznie niewidoczny dla menedżera. Menedżer może obserwować sytuację z pewnej odległości, tu jednak powstaje kolejny problem: kiedy menedżer jest w pobliżu, pracownicy starają się wypaść jak najlepiej i zachowują się inaczej, niż gdy menadżer jest nieobecny.

Większość menedżerów rozumie potrzebę oceny pracy niższego personelu, zwykle jednak ocena ta przyjmuje postać „kontroli", „nadzoru", „monitoringu", co natychmiast wywołuje negatywne podejście i wyklucza pozytywne zmiany.

Jednym z najbardziej złożonych problemów jest brak obiektywnych środków oceny jakości obsługi klienta. Podejmując decyzje, menedżer z reguły opiera się na subiektywnych opiniach, a nie (jak powinno być) na faktach i/lub obiektywnych ocenach.

Najczęściej menedżer może tylko polegać na twierdzeniach samych pracowników, opiniach kierownictwa średniego szczebla lub na informacjach pochodzących od klientów. W takim przypadku pojawiają się zwykle następujące problemy:

- klienci nie lubią mówić o złych doświadczeniach i skarżyć się bezpośrednio do firmy - tylko jeden na pięćdziesięciu niezadowolonych klientów składa skargę w firmie i
określa precyzyjnie wady obsługi.

- w skargach, które docierają do menedżera, klienci ujawniają tylko swoje opinie i odczucia, nie mogą zaś określić dokładnie i obiektywnie, czy zachowanie pracownika było niewłaściwe, czy też do jakiego stopnia odbiegało od zasad i wymagań firmy;
komentarze klienta nie zawsze wiernie odzwierciedlają sytuację, mogą bowiem być
zbyt łagodne lub zbyt surowe;

- informacje przekazywane przez samych pracowników lub kierownictwo średniego
szczebla są często stronnicze, tj. obarczone czynnikami subiektywnymi, takimi jak
sympatie i antypatie między poszczególnymi pracownikami, niechęć do ujawnienia
prawdziwych problemów etc.

Przykład ukrywania negatywnych informacji od klientów banku.
Podam za przykład doświadczenia pewnego banku, który zbierał informacje o jakości obsługi w swoich oddziałach za pomocą ankiet wypełnianych przez klientów. Kierownictwo banku było bardzo zadowolone, że nie otrzymuje prawie żadnych negatywnych opinii od klientów i sądziło, że dzieje się tak ze względu na bardzo wysoki poziom obsługi w ich placówkach. Jednak dla rozwiania pewnych wątpliwości przeprowadzono specjalne badanie, które ujawniło, że ankiety z ocenami negatywnymi po prostu nie docierały do ścisłego kierownictwa. Okazało się, że kierownicy oddziałów, by ratować własną skórę, odrzucali ankiety ze złymi ocenami, przesyłając do centrali tylko opinie pozytywne.

Obawy, wątpliwości, przypuszczenia - typowe problemy menedżera

Są to typowe problemy i trudności, z jakimi menedżer boryka się każdego dnia. Menedżer wie, że jego największą troską jest prawidłowe działanie firmy. Wiele decyzji musi jednak podejmować, bazując raczej na przypuszczeniach i intuicji niż na wiarygodnych informacjach. Jest to nie tylko ryzykowne, ale i czasochłonne. Ponadto, w wielu przypadkach już po podjęciu decyzji pojawiają się wątpliwości co do ich słuszności. Tymczasem każdy menedżer chce czuć się całkowicie odpowiedzialny za to, co dzieje się w jego organizacji, w tym za jakość obsługi klienta; chce, by pod jego kierownictwem wszystko funkcjonowało, jak należy.

Dlatego też obsługa klienta jest dla menedżera procesem, który trudno zmierzyć i zrozumieć niezależnie, przy użyciu środków pomiarowych. Możemy także stwierdzić, że menedżer nigdy nie zna prawdziwej jakości obsługi klientów w jego firmie. Jak więc kontrolować sytuację, jeśli jest ona nieznana i niewidoczna: jak poznać mocne i słabe punkty firmy? Na jakie aspekty należy zwrócić uwagę podczas następnego zebrania personelu? Jakie szkolenia należy zorganizować? Kogo pochwalić, a kogo zganić?

Aby zarządzać obsługą klienta, tzn. oceniać ją, stale poprawiać i utrzymywać na wysokim poziomie, trzeba zmienić tradycyjne nastawienie i skorzystać z nowoczesnych i skutecznych środków pomiaru jakości obsługi klienta, od dawna już stosowanych na Zachodzie.

I.2. Środki pomiarowe jakości obsługi klienta

Aby WIDZIEĆ obsługę klienta i móc ocenić jej jakość, menedżer musi użyć środków pomiarowych. Pomiar jakości obsługi klienta jest częścią oceny jakości całej działalności firmy. Arcadio Roselli, menedżer zajmujący się kontrolą jakości, mówi: „Można stwierdzić, czy firma funkcjonuje prawidłowo, tylko dzięki systemowi oceny jakości jej działań, tj. środków pomiarowych, ocenianych obszarów i powiązania między wynikami, a możliwością wprowadzania dalszych zmian i procesów naprawczych. Dlaczego? Bo głębokość i szerokość systemu pomiarowego oraz jego wewnętrzna logika odzwierciedla postrzeganie biznesu przez kierownictwo oraz umiejętność kontrolowania tego biznesu."

Arcadio Roselli mówi też, że „jeśli menedżer potrafi bez trudu odpowiedzieć na pytania związane z obszarem jego odpowiedzialności oraz może poprzeć te odpowiedzi liczbami, to znaczy, że jego firma odpowiednio mierzy swoją działalność; jeśli nie, to możemy założyć, ze niektóre ‘dobre' decyzje niekoniecznie są skuteczne, a być może powodują nawet straty."

Istnieje wiele stosowanych na całym świecie systemów oceny jakości zarządzania - TQM, Lean, Six Sigma, ISO 9001, MBNQA, EFQM, USK, zrównoważona karta wyników itd. Istnieją także systemy stworzone dla poszczególnych sektorów biznesu, na przykład Skandynawska Nagroda Jakości Usług dotycząca jedynie branży hotelowej. Oprócz ogólnych narzędzi pomiarowych firmy często stosują własne, wewnętrzne systemy motywacyjne i nagrody, na przykład za najlepszą lub najbardziej profesjonalną obsługę etc. Każda firma musi wybrać ogólny system pomiarowy, który najlepiej pasuje do jej działalności, lub przynajmniej zacząć od pomiarów tylko pewnych oddzielnych segmentów. Obsługę klienta można zaliczyć do działów, które trzeba mierzyć, ponieważ ma on wymierny wpływ na wyniki firmy, nie warto więc tracić czasu i czekać z wprowadzeniem systemu pomiarowego. Poniżej przedstawię środki pomiarowe służące ocenie jakości obsługi klienta.

Aby mierzyć jakość, trzeba najpierw ustalić jednoznaczne, jasno określone kryteria, będące podstawą pomiaru i oceny. Wszystkie kryteria jakości biznesu składają się na standardy firmy.

Standardy jakości

Standardy firmowe lub standardy jakości to jedne z kluczowych elementów tworzących zunifikowane procesy biznesowe na poziomie firmy. Obejmują najważniejsze normy działalności firmy na różnych szczeblach oraz wymagania względem wszystkich pracowników. Standardy określają jednoznacznie kluczowe wskaźniki wydajności firmy. Ogromna liczba firm stosuje standardy dotyczące sprzedaży, komunikacji, obsługi klienta i innych obszarów działalności (mogą to być, np. zakresy obowiązków). Standardy te powinny być sporządzone na piśmie i dostępne dla wszystkich pracowników, choć na razie w litewskich firmach przeważają „standardy ustne", tzn. wymagania są bardziej „inherentne" w kulturze organizacji (wpisane w tę kulturę). Jednak ta metoda nie umożliwia stosowania i egzekwowania jednakowych norm jakości w całej organizacji, gdyż wymagania przekazywane ustnie mogą mieć różną postać i być różnie interpretowane.

W odniesieniu do jakości obsługi klienta powinniśmy mówić o spisanych standardach. Niemal wszystkie takie standardy sporządzane są z punktu widzenia „pracy z klientem". Standardy te gwarantują, że wszyscy pracownicy firmy nie mają wątpliwości, jak powinna wyglądać wzorcowa obsługa klienta w danym dziale i w całej firmie. Każdy z pracowników musi wiedzieć, jak się zachowywać, by menedżer uznał, że zapewnia klientowi doskonałą obsługę. Oczywiście, w różnych segmentach biznesu różne rzeczy są najistotniejsze dla klienta. Każda firma musi wiedzieć, co jest ważne w jej działalności - czy wystarczy, by piękna dziewczyna za kontuarem pięknie się uśmiechała, czy też powinna jeszcze umieć udzielić pełnych i kompetentnych odpowiedzi na pytania klienta? Ważne jest także, by standardy były „funkcjonalne", to znaczy rzeczywiste i możliwe do zrealizowania.

Nie wystarczy jednak opracować dobre standardy jakości, trzeba jeszcze wprowadzić je w życie. Aby mieć pewność, że pracownicy stosują się do wymagań określonych w standardach, należy nie tylko odpowiednio je przygotować, wdrażyć i stale ulepszać, ale także gromadzić regularnie informacje o tym, czy są właściwie rozumiane i stosowane. Standard jest „obrazem", który ty, jako menedżer, chciałbyś stale widzieć w swojej firmie, zaś pomiar jest narzędziem, które pozwoli ci określić, czy obraz ten jest zniekształcony, czy nie.

Metody pomiarowe umożliwiające ocenę jakości obsługi klienta

(!) Nie zaleca się stosowania tylko jednej z tych metod. Pełny obraz można uzyskać tylko przez połączenie i porównanie wyników wszystkich systemów pomiarowych.

1. Ocena (pomiar) wewnętrzny
Istnieje mnóstwo metod oceny wewnętrznej, gdyż metody te tworzone są przez same firmy z uwzględnieniem specyfiki ich działalności, na przykład:

- menedżerowie działów lub placówek oceniają jakość pracy swoich podwładnych (funkcja ta, choć z konieczności subiektywna, powinna być zarezerwowana dla menedżera, gdyż ten musi mieć możliwość wyrażenia swojego „osobistego wglądu");

- dział szkolenia wydaje zaświadczenia potwierdzające, że dany pracownik zna standardy oraz dysponuje odpowiednimi umiejętnościami (testy, zadania, etc.);

- poszczególne działy kontrolują się nawzajem zgodnie z wewnętrznym systemem i
kryteriami, etc.

2. Ocena wyników finansowych

Pojęcie to obejmuje ocenę wdrażania planów finansowych lub ogólne bieżące wyniki finansowe. Oczywiście wyniki finansowe nie odzwierciedlają bezpośrednio jakości obsługi, gdyż np. dobra sprzedaż nie zawsze oznacza dobrą obsługę, lecz ocena wyników finansowych powinna być zawsze częścią składową pomiaru, stanowi bowiem wykładnik ogólnych wyników firmy. Dzięki połączeniu tego wskaźnika z innymi źródłami informacji, tj. innymi pomiarami, możemy uzyskać pełen obraz sytuacji.

3. Badania zewnętrzne

Badania te należy opisać bardziej szczegółowo, stanowią one bowiem jeden z najważniejszych instrumentów umożliwiających „pełną widoczność jakości obsługi klienta". Można ich używać do badania:

- własnej firmy - umożliwiają pomiar jakości klienta w naszej własnej firmie;

- firmy konkurencji - porównanie własnych wyników z wynikami konkurencji
pozwala zobaczyć, jakie miejsce na rynku zajmuje nasza firma, tzn. czy zostaje w
tyle, czy też jest liderem.

Badania jakości obsługi klienta możemy podzielić na dwie grupy:

1. Badania subiektywne - jakość obsługi określa się na podstawie informacji od prawdziwych klientów.

2. Badania obiektywne - rzeczywisty pomiar (ocena) jakości procesu obsługi klienta
dokonywany w oparciu o wymagania stawiane pracownikom.

Pierwsza grupa obejmuje tak zwane badania satysfakcji klienta, należące do grupy badań rynkowych. Badania te prowadzi się na prawdziwych klientach firmy, przy użyciu kwestionariuszy, wpisów klientów na stronach internetowych firmy, wpisów w książkach skarg i zażaleń, badań telefonicznych, wyrażanych słownie opinii (i plotek) klientów, z jakimi można spotkać się na rynku.

Aby uzyskać pełny obraz zmian procesu obsługi klienta, oraz by zmierzyć, w jakim stopniu spełniane są wymagania stawiane pracownikom, a tym samym ocenić jakość obsługi klienta według wszelkich wymaganych parametrów, należy zastosować badania z drugiej grupy - grupy badań prowadzonych metodą mystery shopping. Mystery shopping stosuje się po to, by zebrać obiektywne i rzeczywiste informacje o tym, czy i do jakiego stopnia jakość usług świadczonych klientom firmy odbiega od wymaganego poziomu jakości obsługi.

Menedżer, który chce stworzyć szczegółowy obraz działania swojej firmy, musi połączyć informacje zebrane na podstawie tych dwóch różnych typów badań. Należy również ocenić relacje między tymi wynikami: do jakiego stopnia różnią się od siebie i jak wygląda ta zależność, tzn. które wyniki są gorsze, a które lepsze.

Musimy również pamiętać, że skuteczne zarządzanie wymaga różnej liczby (częstotliwości) tych badań. Obiektywne wartości dotyczące wypełniania standardów powinno się mierzyć częściej (minimum dwa razy w roku, maksimum raz w tygodniu), ponieważ odnoszą się one do codziennej działalności firmy, podczas gdy badania prowadzone przy udziale prawdziwych klientów i dotyczące poziomu ich satysfakcji można przeprowadzać rzadziej (minimum raz w roku, maksimum dwa do trzech razy w roku).

***

Narzędzia pomiaru obsługi klienta nie są jeszcze zbyt popularne w naszym kraju i dlatego rzadko wykorzystywane. Służą jednak bardzo ważnemu celowi - podnoszeniu jakości obsługi klienta. Co więcej, działania nazywane „pomiarem" budzą mniej oporów i kontrowersji niż zwykła „kontrola" - właściwe wykorzystanie środków pomiarowych sprawia, że podejście pracowników jest pozytywniejsze, to zaś wywołuje pozytywne zmiany. Były prezes SAS powiedział: „Menedżerowie mają nie tylko okazję, ale i obowiązek mierzyć jakość działań swojej firmy."

 

 

Licencja: Creative Commons