Różnorodne badania pokazuję kiedy projekty się nie udają. Co ciekawe odsetek projektów ukończonych sukcesem utrzymuje się na mniej więcej takim samym poziomie. Co jeszcze ciekawsze przyczyny niepowodzeń projektów także zbyt drastycznie się nie zmieniają pomimo tego, że coraz powszechniejsze i bardziej znane są metodyki zarządzania projektami.
Badań dotyczących tego, kiedy projekty się udają jest odrobinę mniej, natomiast tutaj też wyniki charakteryzują się pewną stałością.
Najważniejszymi czynnikami Sukcesu projektów, które wymieniane są najczęściej to zaangażowanie kierownictwa i użytkowników oraz doświadczenie kierownika projektu.
Okazuje się, że najlepsze praktyki podkreślają, że należy to robić, natomiast nie zdradzają w żaden sposób jak można by ten efekt zaangażowania uzyskać. To przychodzi z doświadczeniem, które zdobywa się „w walce” często kosztem mniejszych lub większych perturbacji projektowych.
Klasyfikując poszczególne czynniki na te, które można poprawić dzięki metodyce i te, które zależą od miękkich umiejętności PMa widać dosyć wyraźnie, że kierując się efektywnością inwestycji po uzyskaniu pewnego poziomu biegłości przez kierownika projektu warto inwestować w umiejętności komunikacji i nawiązywania skutecznych relacji z interesariuszami.
Inne ciekawe badanie dotyczące głównych problemów kierowników projektów to badanie „Silence Fails” przeprowadzone przez The Concourse Group. Ciekawe ze względu na to, że sięga odrobinę głębiej niż standardowe badania pokazujące przyczyny porażek projektów raczej na poziomie symptomów niż rzeczywistych, leżących u podstaw przyczyn.
Badanie prowadzone na ponad tysiącosobowej grupie kierowników projektów pozwoliły odkryć pięć najistotniejszych wyzwań, na które można natknąć się w trakcie pracy nad projektami.
Oderwanie od rzeczywistości – planowanie i cele wyznaczane kierownikowi projektów ustalane są bez brania pod uwagę rzeczywistych ograniczeń i wymagańSponsor „Nieobecny duchem” – sponsorem zostaje osoba, która nie poświęca uwagi projektowi i pozwala mu biec swoim torem. Zamiast pełnić rolę wspierającą biernie „po prostu jest”.Manipulacja priorytetami – priorytety organizacji „jakoś gubią się” na poszczególnych poziomach organizacji i poszczególne komórki pracują nad projektami, które w żaden sposób nie łączą się z kluczowymi inicjatywami strategicznymi„Tchórz projektowy” – raporty dotyczące rzeczywistego stanu projektu nie są przekazywane wyżej, bo kierownik projektu przyznający się do opóźnienia stawiany jest „pod pręgierzem” zarządu, podczas gdy inni, którzy do opóźnień się nie przyznali mają czas na nadrobienie braków bez uszczerbku na swoim wizerunkuZnikające zasoby – pomimo wcześniejszych ustaleń zasoby organizacji nie są dostępne wtedy, gdy to zostało zaplanowane. Pracownicy mają inne obowiązki a sprzęt „utknął” w innych projektach.
Samych problemów można się domyślić, jeżeli zetknęliśmy się kiedyś z zarządzaniem projektami. Zaskakująca jest natomiast częstotliwość ich występowania. Poszczególne problemy dotykają od 55 do 85% kierowników projektów! Prawdopodobieństwo, że nie natrafimy na żaden z tych problemów w projekcie, który akurat prowadzisz wynosi (bazując na tych danych) wynosi 0,08%. Wygląda na to, że trzymanie kciuków raczej nie wystarczy.
Istotniejszym nawet z naszego punktu widzenia odkryciem jest odsetek kierowników projektów, którzy potrafią sobie z tego rodzaju problemami poradzić. Waha się pomiędzy 11 a 14%! Oznacza to nie mniej niż więcej tylko to, że w ogromnej większości wypadków problem nie zostaje rozwiązany i narasta powodując coraz większe straty.
Oznacza to, że przygotowując kierowników projektów do efektywnego komunikowania problemów możemy tak naprawdę wpłynąć na osiągane przez organizację efekty, bez znaczących inwestycji. W tym przypadku można szukać rozwiązania w coachingu, który ze względu na swoją charakterystykę, czyli przede wszystkim dopasowanie do indywidualnego przypadku umożliwia znalezienie rozwiązania problemu bez narażania kierownika projektu na gromy zsyłane przez zarząd.
Szukając punktu przyłożenia dźwigni w projekcie najlepiej szukać kluczowych interesariuszy, którzy na coachingu mogliby skorzystać najbardziej. Kierownik projektu i zespół projektowy to oczywisty wybór, natomiast warto dodatkowo pomyśleć o wsparciu zarządu i w szczególności sponsorów projektów. W tym przypadku coaching dotyczy raczej sposobów skutecznego wsparcia projektu w trakcie jego trwania w taki sposób, aby nie tracąc możliwości stawiania ambitnych celów nie doprowadzić do sytuacji, w której kierownik projektu nie wytrzymuje presji i przestaje raportować problemy, na które napotyka powodując tym więcej problemów w długim okresie.
Czym jest coaching? Na potrzeby tego artykułu przyjmijmy, że jest to tworzenie relacji, która pozwala klientowi dostrzec, zrozumieć i reagować na wydarzenia występujące w zewnętrznym i wewnętrznym otoczeniu, w celu poprawy sytuacji określonej jako problem. Głównym celem coacha jest pomoc klientowi w zrozumieniu jakie sam sobie stwarza problemy, a nie rozwiązywanie problemu za niego.
Jak to wygląda w praktyce? Kierownik projektu otrzymuje wsparcie w postaci coachingu (wewnętrznego lub zewnętrznego), w trakcie którego w Centrum uwagi znajdują się problemy, z którymi PM się zmaga. Na przykład: jak przedstawić sponsorowi informację o tym, że budżet został nieoszacowany o 50%, jak zmotywować członków zespołu projektowego do działania, w jaki sposób przekonać klienta do wprowadzenia zmian, w jaki sposób zwiększyć efektywność spotkań projektowych.
Lista problemów jak to w projektach może być duża, natomiast każdy problem ma rozwiązanie. Zadaniem coacha jest poprowadzić klienta do jego rozwiązania. Osiąga to wykorzystując przede wszystkim zasoby klienta, ale żeby to zrobić korzysta z własnego doświadczenia i różnorodnych narzędzi coachingowych.
Projekty mają swoją specyficzną dynamikę i w zależności od fazy projektu w innych obszarach coaching może być użyteczny. Przedstawiony wyżej schemat pokazuje, gdzie warto zastosować interwencję coachingową. Stałym elementem są relacje z kluczowymi interesariuszami. Przy zamykaniu projektu coach już konieczny nie jest, chociaż na pewno przyjmie zaproszenie na uroczysty bankiet z okazji kolejnego sukcesu.
W przypadku projektów konieczne jest dostosowanie procesu coachingowego do specyfiki projektów. Częstotliwość spotkań z klientem jest większa niż w przypadku standardowego podejścia, większy nacisk kładzie się na rozwiązywanie bieżących problemów i rozwój umiejętności PM.
Jakie korzyści może odnieść organizacja z zastosowania coachingu w kontekście projektów?
Skrócenie czasu efektywnego rozwiązywania problemów
Szybsze „dojrzewanie” i rozwój kompetencji PMPunktowa interwencja bez wpływu na inne projektyKoncentracja na rozwiązaniu i moderacja konfliktów
Wydatne zwiększenie szans powodzenia projektu
Zwiększenie jakości planowaniaPoprawa relacji wewnątrz zespołu projektowegoPoprawa relacji pomiędzy kluczowymi interesariuszami
Zwiększenie kompetencji PM
Skuteczniejsze relacje z kluczowymi interesariuszamiWzbogacenie „twardego” warsztatu PMPodniesienie kompetencji managerskich
Coaching dopasowuje się bardzo dobrze do specyfiki projektów. Warto szukać połączenia doświadczeniea coachingowej z doświadczeniem PM, wtedy gwarantuje to synergiczny efekt zastosowania twardego warsztatu z uporządkowanym procesem dochodzenia do rozwiązania. Kierownicy projektów korzystający ze wsparcia coachingoweg jako efekt uboczny sami podnoszą swoje umiejętności managerskie, przenosząc filozofię i część technik na swój zespół, tym samym zwielokrotniając efekt wywierany na organizację. Najistotniejsze dla organizacji jest to, że wiedza ta w niej pozostaje służąc przy kolejnych projektach, a przyspieszenie „dojrzewania” PM zwiększa możliwą liczbę i jakość projektów, które organizacja realizuje.
Powodzenia w realizacji projektów.
