Dlaczego poradniki?
W księgarniach można znaleźć całe regały uginające się pod ciężarem książek z zakresu zarządzania, w tym przywództwa – zarówno publikacje akademickie, przedstawiające wybór najnowszych badań i teoretycznie obiektywny przegląd rozmaitych koncepcji, jak i poradniki promujące jeden wybrany styl zarządzania ludźmi. Większość ludzi zainteresowanych praktyczną stroną zarządzania sięgnie raczej po ten drugi typ książek, ponieważ są one lżejsze w odbiorze, często zawierają konkretne wskazówki i – przeważnie – mają lepszą promocję. Klient ma wrażenie, że oto za kilkadziesiąt złotych kupuje gotowe rozwiązanie swoich problemów, nie tylko spisane przez kogoś bardziej od niego doświadczonego, ale i przetestowane przez niego w praktyce. Wielu autorów poradników z zakresu przywództwa to nie teoretycy akademiccy, lecz liderzy lub trenerzy liderów, którzy – przeważnie – przestudiowali i przetestowali w praktyce wiele teorii, by w końcu wybrać i spisać najskuteczniejsze techniki. Klient zakłada więc, że jeśli przeczyta poradnik, pozna w kilka godzin techniki, które ci sami trenerzy przedstawiają podczas bardziej kosztownych i często niedostępnych warsztatów. Wzorcowy poradnik jest napisany jasnym i prostym językiem i przedstawia racjonalne argumenty, czemu oczekiwana zmiana powinna zajść oraz dlaczego w taki, a nie inny sposób.
Spośród takich właśnie książek wybrałem trzy, które ukazały się w Polsce w ciągu ostatnich kilku lat, by przeanalizować, jak – zdaniem autorów – powinien postępować dobry lider i porównać te zalecenia z koncepcją zarządzania godnościowego. Jest bowiem bardzo prawdopodobne, że osoba zainteresowana rozwijaniem swoich kompetencji przywódczych prędzej czy później sięgnie pod którąś z tych publikacji i potraktuje poważnie zawartą w niej treść.
Parę słów wstępu o wybranych książkach
Zapoczątkowujący znaną serię Jednominutowy Menedżer Kena Blancharda i Johnsona Spencera został opublikowany po raz pierwszy w Stanach Zjednoczonych w 1982 roku. Choć teoria została skrytykowana przez naukowców jako banalna i płytka, książka zdobyła światową popularność i rozeszła się w nakładzie kilkunastu milionów egzemplarzy. Obaj autorzy są zarówno wykładowcami akademickim, jak i praktykami – pracowali jako konsultanci dla wielu znanych amerykańskich firm. Jednominutowy Menedżer jest króciutką książeczką (ma zaledwie 134 strony) napisaną jak powieść: młody człowiek, który pragnie zgłębić sekrety bycia menedżerem, szuka kogoś, kto umie zarządzać firmami. Znajduje Jednominutowego Menedżera, który uczy go podstawowych technik zarządzania zespołem ludzi.
Umysł lidera. Jak kierować ludźmi u progu XXI wieku Iwony Majewskiej-Opiełki jest pozycją wznowioną: ukazała się po raz pierwszy pod koniec lat 90. ubiegłego stulecia. Autorka jest pionierką: wiedzę o zarządzaniu zdobyła w Stanach Zjednoczonych, a następnie rozpowszechniała ją w Polsce, będąc zwolenniczką jej transformacji – nie chciała jedynie adaptować amerykańskich technik tak, by sprawdzały się na polskim rynku, ale także wykorzystać to, co najlepsze w polskim nurcie zarządzania i włączyć to w nowe koncepcje. Książka jest zbiorem jej przemyśleń na temat tego, jak powinien postępować lider, jakie powinien mieć cechy i czym powinien się kierować w swoim zachowaniu.
Ostatnią z książek jest bestellerowa Psychologia szefa. Szef to zawód Jerzego Guta i Wojciecha Harmana. Autorzy są właścicielami firmy szkoleniowej i zajmują się szkoleniami dla liderów. Książka jest przede wszystkim zbiorem technik i rozwiązań użytecznych w wielu sytuacjach: od kar i nagród, poprzez trudne decyzje, negocjacje, mediacje. Zawiera konkretne przykłady i próbki dobrych oraz złych dialogów wraz z ich omówieniem. Większa część poradnika poświęcona jest aspektom komunikacyjnym.
Część pierwsza: Koncepcja zarządzania przez wartości
Podstawowe założenia teorii
Filarem koncepcji zarządzania przez wartości jest przeświadczenie, że ludźmi sterują w pracy dwa główne motywy – korzyści i godnościowy (Kosewski, 2008). Motyw korzyści dotyczy przede wszystkim aspektu finansowego, motyw godności – do uniwersalnych wartości cenionych przez pracowników. Większość menedżerów opiera swój styl zarządzania na odwoływaniu się do potrzeby korzyści pracowników, oferując im wynagrodzenie i nagrody materialne. Aczkolwiek jest oczywiste, że pracownicy chcą otrzymywać wynagrodzenie za swoją pracę, nacisk na ten styl zarządzania ma wiele wad, a motywacja pracownika jest czysto zewnętrzna – pracuje dla pieniędzy i innych korzyści.
Zarządzanie godnościowe bazuje na stworzeniu takich warunków pracy, w których pracownicy, poprzez wykonywanie obowiązków, uzyskują konsonanse godnościowe. Konsonanse godnościowe są satysfakcją ze zgodności własnych zachowań z cenionymi wartościami – takimi jak uczciwość, rzetelność, lojalność, profesjonalizm, odwaga, tolerancja, dyskrecja. Pracownik firmy zarządzanej przez wartości realizuje powierzone mu zadania dobrze nie dlatego, że mu za to więcej zapłacą (do tego jeszcze wrócę), lecz dlatego, że odczuwa osobistą satysfakcję z wysokiej jakości swojej pracy; jego motywacja jest zatem wewnętrzna. Pracownik nie jest tu „zasobem ludzkim” lecz pełnoprawnym partnerem, wtajemniczanym w to, co dzieje się w firmie i rozumiejącym jej procesy. Widzi cel swoich działań i jest osobiście zmotywowany, by go osiągnąć (Blikle, 2011).
Czy autorom poradników znana jest ta koncepcja?
Pracownik to nie maszyna
Najwyraźniej pisze o niej Majewska-Opiełka (2007), raz po raz podkreślając, że pracownik przede wszystkim jest człowiekiem. Dlatego nie tylko krytykuje otwarcie pracodawców, traktujących pracowników jak szczególny rodzaj maszyn, których życie psychiczne można z powodzeniem zbagatelizować, ale wprost pisze, że człowiek musi mieć poczucie sensu, widzieć użyteczność swojej pracy i być za nią docenianym; wtedy będzie pracował znacznie chętniej i wydajniej. W swojej książce przytacza popularną ilustracją procesu zarządzania przez wartości, czyli historię trojga ludzi wykonujących tę samą pracę: jeden uważa, że układa cegły za pieniądze, drugi buduje mury, bo mu kazano, a trzeci – że stara się najlepiej jak potrafi budować świątynię na chwałę Pana. Podkreśla natychmiast, że przeciętny człowiek może nie być w stanie tak myśleć o swojej pracy, ale lider powinien mu w tym pomóc.
Majewska-Opiełka nie ogranicza się do podkreślania znaczenia sensu – bazując na W poszukiwaniu doskonałości Petersa i Watermana (publikacji, która zrewolucjonizowała amerykańskie spojrzenie na biznes), wprost pisze o znaczeniu przyjęcia systemu wartości przez firmę. Jej zdaniem jest to kompas, który wyznacza kierunek działań wszystkich pracowników. Krytykuje również przekonanie, że „w Polsce nie da się być uczciwym”. Przedstawia znaczenie istnienia misji firmy – zgodnie z koncepcją budowania etosu pracowniczego – i podaje kilka przykładów jej sformułowania oraz konsekwencji dla dalszego zarządzania tą firmą. Pisze: To, co różni lidera od kompetentnego, profesjonalnego menedżera, to zdolność do tworzenia przedsiębiorstwa, które jest źródłem spełnienia i wewnętrznej spójności pracowników (Majewska-Opiełka, 2007).
Co rozumie przez wewnętrzną spójność? Definiuje ją jako aspekt charakteru dotyczący moralności, związany z czujnością sumienia (Majewska-Opiełka, 2007). Człowiek spójny wewnętrznie mówi prawdę, nie manipuluje, dotrzymuje obietnic, nie przyjmuje zaszczytów należnych innym – jest więc, krótko mówiąc, uczciwy. Majewska-Opiełka promuje jako właściwą u lidera etykę charakteru, opierającą się na spójności wewnętrznej i naturalnych zasadach, które z kolei są synonimiczne z wartościami w koncepcji Kosewskiego, ponieważ definiuje je jako integralne części człowieka, dane nam na początku istnienia i obecne w kodeksach moralnych każdego cywilizowanego społeczeństwa (Majewska, Opiełka, 2007). Aczkolwiek używa zupełnie innych terminów, autorka wyraźnie pisze zatem, że dobry lider jest człowiekiem, który jest w stanie wprowadzić etos pracowniczy i sprawić, by pracownicy uzyskiwali konsonanse godnościowe podczas pracy.
Zadowolenie z siebie
Publikacja Blancharda i Spencera jest znacznie mniej obszerna i poświęcona tylko trzem konkretnym aspektom kierowania ludźmi, ale Jednominutowy Menedżer trzyma na biurku tabliczkę Ludzie, Którzy Są Zadowoleni Z Siebie Osiągają Dobre Wyniki (Blanchard i Spencer, 2005). Tłumaczy postaci młodego człowieka, że pomaganie ludziom, by byli z siebie zadowoleni, powoduje, że pracują więcej i wykonują pracę wyższej jakości. Jednym z jego zadań jako lidera jest sprawienie, by ludzie realizowali pełnię swoich możliwości. Ponadto Jednominutowy Menedżer, gdy chwali lub gani swoich pracowników, nigdy nie narusza ich poczucia własnej godności, a jednym z aspektów jego strategii chwalenia jest to, że z czasem pracownicy sami uczą się udzielać sobie pochwał i to motywuje ich do dalszej pracy – można to przyrównać do małych konsonansów godnościowych, aczkolwiek nie jest jasne, czy satysfakcja pracowników wiąże się z powiązaniem pracy z wartościami.
Uszanuj godność pracownika
Na tle tych książek Psychologia szefa. Szef to zawód wypada trochę blado – szef zachęcany jest bowiem do ogłoszenia swojej hierarchii wartości, a aspekt satysfakcji godnościowej pracowników jest pomijany. Książka nie rozstrzyga, czy należy zarządzać przez odwoływanie się do korzyści, czy przez odwoływanie do wartości (wydaje się dążyć w tym pierwszym kierunku), natomiast zawarte w niej scenki podkreślają, że należy uszanować godność pracownika podczas rozmowy z nim – obojętne, jaki byłby temat rozmowy. Autorzy stwierdzają również, że pozytywne wzmocnienia są istotne, ponieważ pracownicy pracują wydajniej i chętniej identyfikują się z firmą (Gut, Haman, 2004).
Część 2: Motywować marchewkijem czy dobrym słowem?
W swojej Doktrynie Jakości Blikle (2011) bardzo obszernie krytykuje wady zarządzania poprzez „kij i marchewkę”. Zauważa, że marchewka zawsze może stać się kijem, a kij marchewką i dlatego proponuje termin marchewkij, by podkreślić tę zależność. Jakkolwiek nagradzanie i karanie pracownika pozwala modyfikować jego zachowania, Blikle podkreśla destruktywny wpływ marchewkija na postawę. Marchewki w postaci premii powodują rozwój motywacji zewnętrznej i zachęcają tylko do zdobycia większej premii, wypaczając po drodze zachowania pracownika: odchodzi on od cenionych wartości, by więcej zarobić, co skutkuje lizusostwem, wyścigiem szczurów, brakiem lojalności, kombinowaniem, jak obejść reguły „gry o premię”, spadkiem jakości obsługi klienta i w konsekwencji obniżeniem konkurencyjności firmy. Kary uczynią przedmiot zabroniony atrakcyjniejszym, mogą też podkreślić brak atrakcyjności pożądanego zachowania. W ten sposób marchewkij nie jest jedynie nieskuteczną metodą motywowania pracownika, ale wręcz przeciwskuteczną.
Zamiast zarządzania kijem i marchewką Blikle (2001) proponuje odwołanie się do uczuć – swoich i pracowników. Kładzie nacisk na zachowania asertywne, na umiejętność wysłuchania drugiej strony w sytuacji konfliktu, a jako motywator proponuje wzbudzenie zainteresowania danym zadaniem i częstą, rzetelną informację zwrotną. Zwraca też uwagę, że często problemem wpływającym na jakość wykonanej pracy są warunki, w jakich pracownik wykonuje swoje obowiązki – zatem należy umieć poszukać rozwiązań, a nie winnych. Zamiast nagród materialnych proponuje natomiast symboliczne – uścisk dłoni prezesa, wyraz uznania (nie pochwałę), powierzanie ambitniejszych zadań, upominek dostosowany do pracownika itd.
Jak do problemu nagród i kar – oraz szerzej: motywowania – podchodzą autorzy poradników?
Jednominutowe Pochwały i Nagany
Jednominutowy Menedżer zauważa, że motywowanie finansowe się nie sprawdza. Ma natomiast wypracowany system Jednominutowych Pochwał i Jednominutowych Nagan. Jednominutowe Pochwały wymagają czegoś niecodziennego wśród menedżerów: „przyłapywania pracowników na robieniu czegoś dobrze” (Blanchard i Spencer, 2005). Podejście to jest prostą konsekwencją warunkowania sprawczego: pracownik nagradzany za to, co robi dobrze, będzie to robił dalej, wiedząc, że taka metoda jest właściwa. Warunkiem stosowania Jednominutowych Pochwał jest udzielanie ich natychmiast, a dodatkowym elementem: podkreślanie własnych uczuć związanych z tym działaniem i znaczenia działania dla całej organizacji. Jednominutowa Pochwała ma zatem charakter nagrody symbolicznej; jeśli relacja między menedżerem a pracownikiem to umożliwia, Jednominutowy Menedżer ściska również dłoń pracownika lub lekko dotyka jego ramienia, by przekazać mu swoje poparcie. Koncepcja Jednominutowych Pochwał zakłada również, że z czasem, gdy pracownik nabierze kompetencji i będzie wiedział, jak pracować, będzie umiał sam ich sobie udzielać; stanie się zatem niezależny od menedżera.
Jednominutowa Nagana również musi być udzielona natychmiast, zachowanie musi być opisane krótko i w kategoriach behawioralnych i ma im towarzyszyć opis uczuć menedżera – na przykład rozczarowanie, że wykwalifikowany pracownik popełnił błąd. Druga część Jednominutowej Nagany służy podkreśleniu, że menedżer nadal ceni pracownika i jest po jego stronie: uzyskuje się ją mówiąc o tym i ściskając dłoń pracownika lub dotykając jego ramienia. Po udzieleniu Jednominutowej Nagany sprawa jest zamknięta.
Jednominutowy Menedżer działa więc niemal w pełni zgodnie z modelem FUO – opisuje Fakt w kategoriach behawioralnych, nazywa wprost własne Uczucia z tym związane i (w przypadku nagan) podkreśla również Oczekiwania.
Kilkanaście różnych kar?
Autorzy Psychologii szefa zaczynają część motywacyjną od wyrażenia przeświadczenia, że bez kilkunastu różnych nieregulaminowych kar i kilku razy więcej różnych form nagradzania nie jest możliwe bieżące motywowanie podwładnych (Gut, Haman, 2004). Samo słowo podwładni sugeruje obecność silniejszych i słabszych – to założenie jest intensywnie krytykowane przez Bliklego (2011) – a technika wyraźnie kojarzy się z marchewkijem. Dystansują się od systemu polegającego na punktach ujemnych i dodatnich oraz ocenie okresowej, ponieważ ich zdaniem ma ona służyć przekazywaniu informacji oraz rozwojowi zawodowemu, podczas gdy kary i nagrody mają zniechęcać do jednych zachowań i wzmacniać inne – co jest całkowicie sprzeczne z koncepcją zarządzania Bliklego i oceniane przez niego jako przeciwskuteczne.
Jako pierwsze omówione jest karanie. Kary mają być możliwie jak najkrótsze, ale nie po to, by oszczędzić pracownikowi przykrości, lecz ponieważ pracownik prawdopodobnie będzie dążył do przedłużenia spotkania. Mają następować natychmiast i mają być stopniowane, by pracownik podjął trud zmiany – autorzy zakładają, że słaba kara nie zmotywuje go do zmiany zachowania, natomiast silniejsza tak. Pierwsze kary mają być symboliczne, potem należy wzmóc kontrolę i zlecić dodatkową pracę. Takie postępowanie ma dwie niekorzystne konsekwencje: kontrola karanemu uniemożliwi pracownikowi samokontrolę i będzie sprzyjała zachowaniom anomijnym (Kosewski, 2008), a zlecanie dodatkowej pracy jest najlepszą metodą zdemotywowania pracownika do wykonywania obowiązków (Blikle, 2011). Dalszym etapem stopniowania kar jest odebranie prestiżowego i dochodowego klienta – co wydaje się nie tyle karą, co naturalną konsekwencją (o ile problemem jest to, że pracownik nie potrafi go należycie obsłużyć; w przeciwnym razie będzie to upokarzanie pracownika), a wreszcie: odebranie premii (kij), nagana (kij) lub zwolnienie z pracy (naturalna konsekwencja). Wśród innych proponowanych kar można znaleźć ograniczenie kompetencji i samodzielności (co może być naturalną konsekwencją) i ograniczenie dostępu do pożądanych dóbr (czyli odebranie marchewki, a zatem kij). Co ciekawe, wymieniana jest również kategoria „kary dopasowanej do przewinienia” i na przykład za niszczenie samochodu służbowego karą może być zakaz używania go. Zastanawia, dlaczego logiczne konsekwencje zachowań są wymieniane jako oddzielny typ kar i dlaczego autorom nie przyszło do głowy, że reszta kar jest irracjonalna i nie wpłynie na postawę pracownika (Gut, Haman, 2004).
Sensowne w rozdziale o karaniu wydaje się odwołanie do analizy transakcyjnej i zwrócenie szefom uwagi, że pracowników nie wolno traktować jak dzieci strofowane przez rodzica: wywyższać się, upokarzać go, zastraszać ani tym bardziej oceniać („to przykład skrajnej głupoty”), a także karać publicznie, bo narusza to godność pracownika. Odradzane jest także bawienie się w przesłuchania policyjne i wpędzanie pracownika w poczucie winy. Jest to krok we właściwym kierunku, mający na celu uniknięcie sytuacji upokorzenia w pracy. Autorzy podkreślają, że tylko wejście w relację Dorosły – Dorosły będzie w stanie trwale zmienić postawę pracownika i nauczyć go samodzielności.
Kara ma się rozpocząć od powiedzenia, co konkretnie zrobił pracownik, informacji, jakie zasady złamał i na co naraził firmę oraz szefa; później ma być wyznaczona kara. Pracownikowi wolno w tym czasie odezwać się jeden raz – co uniemożliwia partnerską relację. Na uwagę zasługuje zaznaczenie chęci pomocy pracownikowi następnym razem, jednak można się zastanawiać, czy tak zarządzany pracownik, który chwilę później usłyszy, że w przypadku recydywy grozi mu surowsza kara, zechce zwrócić się do szefa po pomoc; może raczej chcieć uniknąć cięższego kija i podjąć próbę zatajenia błędu. Proponowany algorytm jest wygodny dla szefa, lecz daje mu poczucie zrobienia, co do niego należało, podczas gdy przyczyna problemu prawdopodobnie nie zostanie odkryta.
Dużo nagród
Nagrody są przez Guta i Hamana oceniane jako bardziej skuteczne: podkreślają, że pozytywne wzmocnienie lepiej motywuje pracownika do dalszej pracy, zwiększa ich lojalność i identyfikację z firmą i daje szansę większej satysfakcji. Autorzy podkreślają, że szef powinien częściej nagradzać niż karać. Jako naturalny obszar poszukiwania różnych form nagradzania i doceniania polecane jest przeciwieństwo przedstawionych wcześniej kar – głównie klasyczne marchewki (w tym premie), jednak znalazło się wśród nich także zwiększenie kompetencji i samodzielności. Następnie autorzy zwracają uwagę na inne, ale szczególnie ważne i skuteczne sposoby nagradzania: nagrody-symbole. Wskazują tu oznaki przynależności do elity, specjalne przywileje w dowód głębokiego zaufania, wywiad w gazetce zakładowej, docenianie członków rodziny pracownika. Szczególnie podkreślają rolę nagród dopasowanych do potrzeb i zainteresowań pracownika, jak na przykład trudno dostępne bilety na koncert dla zapalonego miłośnika tego właśnie wykonawcy. Taka nagroda (nie musi być kosztowna) oznacza, że szef zadał sobie trud poznania pracownika i naprawdę chciał sprawić mu przyjemność. Autorzy Psychologii szefa przypominają również, że szef powinien używać sformułowań „Dziękuję. Doceniam. Jestem wdzięczny” i zaznaczają, że uścisk dłoni prezesa może być dużą motywacją do dalszej pracy i pozostania w firmie. Zachęcają również szefów do szukania metod nagradzania swoich pracowników i wciągania w proces całej firmy.
Gut i Haman wskazują też na typowe błędy popełniane przez szefów podczas nagradzania: stworzenie nieprzychylnej atmosfery na początku, protekcjonalne traktowanie, wyrażenie oczekiwań, niestosowne żarty, sformułowanie „muszę pana nagrodzić”, odebranie pracownikowi możliwości cieszenia się nagrodą słowami „niech pan nie spocznie na laurach” oraz podawanie ogólników zamiast opisania konkretnych zachowań, którymi pracownik zasłużył na uznanie. Zaznaczają, że oprawa sytuacji nagradzania powinna być uroczysta, a pracownik powinien mieć możliwość przeżycia tej sytuacji i być może porozmawiania o swoich sukcesach.
Warto zwrócić uwagę na ciekawostkę: w części o nagradzaniu prezentowane są dwie scenki, w pierwszej szef popełnia wiele błędów, w drugiej buduje odpowiednią atmosferę i należycie docenia pracownika. Jednocześnie jednak w pierwszej scence pracownik nagradzany jest premią, a w drugiej – możliwością skorzystania ze służbowego samochodu podczas rodzinnej wycieczki do Chorwacji, jako że jego własny samochód jest już zbyt stary. W ten sposób marchewka została zastąpiona przemyślaną nagrodą symboliczną. Autorzy wprawdzie nie odradzają premii jako narzędzia, które bardziej szkodzi niż pomaga, ale zwracają uwagę, że symboliczne, przemyślane nagrody są skuteczniejszymi motywatorami niż wysokie bonusy finansowe.
Motywuje poczucie osiągnięć
Majewska-Opiełka zaczyna poświęcony motywacji fragment Umysłu lidera następującym fragmentem: ludzi nie trzeba motywować – chodzi raczej o to, by swoją ignorancją z zakresu psychologii czy brakiem wrażliwości społecznej nie zniechęcać ich do wysiłku, twórczości i identyfikowania się z przedsiębiorstwem (2007). Jest to bardzo cenna uwaga – podkreśla, że dużo większym problemem jest demotywowanie pracownika do pracy nieumiejętnym zarządzaniem niż wrodzony brak motywacji danego pracownika do wykonywania swoich zadań. Następnie autorka zauważa, że każdy, kto podejmuje pracę, liczy, że będzie ona dla niego źródłem nie tylko pieniędzy, ale i samorealizacji - należy zatem tak zarządzać firmą, aby połączyć obie motywacje (korzyści i godnościową) i pozwolić pracownikowi na równoległe ich zaspokajanie. Kary i nagrody uważa za niezbyt skuteczne, jeśli nie są związane z nastawieniem psychicznym człowieka do danej pracy.
Jako czynnik motywujący do pracy autorka wymienia przede wszystkim poczucie osiągnięć: im częściej pracownik dowiaduje się, że odnosi sukcesy, tym chętniej pracuje. Oznacza to dobranie właściwego pracownika do właściwego stanowiska, ustalenie właściwych standardów pracy (zadanie nie może być zbyt łatwe ani zbyt trudne), przenoszenie pracowników na bardziej ambitne dla nich stanowiska i informację zwrotną. Kolejnym ważnym czynnikiem, zdaniem Majewskiej-Opiełki, jest poczucie uznania i znaczenia – czyli bycie dostrzeżonym jako osoba, zarówno w rozmowie indywidualnej (gdy prezes dużej firmy zna imię pracownika), jak i publicznie (czyli na przykład poprzez publiczne wręczenie nagród albo pisanie o pracownikach w lokalnej prasie, a także poprzez awans na wyższe stanowisko w dowód uznania). Są to typowe nagrody symboliczne. Autorka powtarza również, że praca powinna mieć znaczenie i dawać poczucie sensu. Część ludzi nadaje sens swojej pracy samodzielnie, innym musi w tym pomóc dobry lider, budując odpowiedni etos i poczucie misji wśród pracowników. Kolejnym czynnikiem motywującym jest powierzanie odpowiedzialności, czyli wzbudzanie poczucia samokontroli u pracowników. Autorka pisze też o karach za popełnione błędy – jej zdaniem blokują elastyczność w działaniu i zniechęcają do podejmowania inicjatywy, co jest zgodne z duchem koncepcji zarządzania godnościowego.
Kwestię motywacyjnej roli pieniędzy Majewska-Opiełka traktuje jako kontrowersyjną i tak też można ocenić jej sugestie. Autorka zauważa, że pieniądze same w sobie nigdy nie będą czynnikiem motywującym, co najwyżej mogą obniżać jakość pracy (w myśl koncepcji Hertzberga). Następnie wysnuwa wniosek, że lepsze wyniki powinny być nagradzane lepszymi zarobkami, a niska pensja z wysoką prowizją jest czynnikiem motywującym – czyli nie jest świadoma niekorzystnych efektów angażowania się pracownika w „grę o premię”. Pisze, że system nagradzania powinien być postrzegany jako sprawiedliwy, powinien premiować pracę zespołową oraz indywidualne standardy (2007), jednak w świetle argumentów Bliklego (2011) jest to czysta utopia: żaden system nie spełni tych warunków.
Brak premii – zbyt odważne
O ile koncepcja nagród symbolicznych bliska jest autorom wszystkich poradników, o tyle jedynie Jednominutowy Menedżer uwolnił się od marchewkija - Psychologia szefa. Szef to zawód proponuje stosowanie wielu kijów i jeszcze większej ilości marchewek, a w Umyśle lidera można przeczytać argumenty przemawiające za nagradzaniem pracowników finansowo. Wydaje się, że koncepcja odejścia od tego typu nagród wciąż wydaje się zbyt śmiała.
Część 3: Szef, menedżer czy lider?
Na uwagę zasługuje, że tytuł każdego z poradników poświęconych przewodzeniu ludziom zawiera słowo określające rolę, jaką ma pełnić osoba stojąca na czele pracowników. Warto poświęcić chwilę, aby przyjrzeć się każdej z nich.
Szef to (tylko) kierownik
Szef według Guta i Hamana (2004) jest sprawnym kierownikiem, mającym rozwinięte kompetencje komunikacyjne, aczkolwiek bywają sytuacje, gdy nie daje pracownikowi dojść do głosu oraz takie, w których celowo ma słuchać go niezbyt uważnie. Jest asertywny (często jednak jest to asertywność powierzchowna), potrafi mediować i negocjować, a także podejmować trudne decyzje i radzić sobie z ich konsekwencjami. Umie również stosować techniki manipulacji i nie widzi nic złego w osiąganiu celu nie wprost. W zasadzie szanuje swoich pracowników – a przynajmniej ma im ten szacunek okazywać – ale jest postawiony wyżej niż oni i często stosuje narzędzie przymusu: marchewkij. Ponieważ zarządza kijem i marchewką i jest ponad grupą pracowniczą, daleko mu do lidera. Szef nie może dzielić się swoimi rozterkami z innymi (bo jakby to wyglądało) i im wyżej znajduje się w hierarchii organizacji, tym bardziej jest z tego powodu samotny – trudno powiedzieć, by sam był szczęśliwy w tej roli.
Menedżer – nieobecny lider
Jednominutowy Menedżer Blancharda i Spencera (2005) zarządza ludźmi, stymulując ich do rozwoju i samodzielnego rozwiązywania swoich problemów. Jest podziwiany, ale jego rola w organizacji ogranicza się do ustalania celów z pracownikami, chwalenia ich, by nauczyć ich samokontroli i ganienia, jeśli popełnią błędy. Część pracowników prawie w ogóle go nie widuje – wydaje się, że to za mało. Jednominutowy Menedżer ma cechy lidera, ale nim nie jest: jest osobą, która uczy pracowników bycia swoimi własnymi menedżerami i znika, gdy ten cel jest osiągnięty. Krytycy zauważają, że ta strategia nie sprawdza się w zespołach, które nie mają potrzeby się rozwijać lub nie muszą tego robić.
Opis prawdziwego lidera
Lider według Majewskiej-Opiełki (2007) jest członkiem zespołu, szczerze zainteresowanym tym, co dzieje się wewnątrz. Dokłada wielu starań, by poznać każdą osobę i odnosi się do niej z szacunkiem. Uważnie słucha tego, co mówią do niego inni i niweluje podziały między kierującymi a kierowanymi. Kładzie nacisk na samorealizację, podmiotowość i poczucie sensu każdego członka zespołu i dąży do tego, by nawet osoby odpowiedzialne za najprostsze i często niedoceniane prace czuły, że ich zadania są ważne i potrzebne. Jedną z jego funkcji jest budzenie autentycznego entuzjazmu w innych członkach zespołu. Musi odznaczać się nie tylko kompetencjami, ale także szeregiem cech osobistych[1] oraz postępować zgodnie z wyznawanymi wartościami. Nie wolno mu zakładać maski, robić wrażenia człowieka szczerego i uczciwego – ma taki być. Manipulacje są niedopuszczalne, jako że jest to przejaw braku spójności wewnętrznej.
Podsumowanie: Który poradnik jest najlepszy?
Funkcja lidera jest najbardziej zgodna z koncepcją zarządzania godnościowego, ale też stanowi największe wyzwanie. Jednominutowy Menedżer kusi prostotą rozwiązań i pozorną łatwością ich wprowadzenia w życie, podczas gdy w rzeczywistości nie zawsze będzie to możliwe i niekoniecznie wystarczy, by przygotować kogoś do stania na czele zespołu; budujące jest natomiast, że prawdopodobnie w ślad za zmianą zachowań pójdzie zmiana postaw. Rola szefa wydaje się złożona, ale możliwa do opanowania, gdy nabędzie się wiele szczegółowych kompetencji. Dlatego zapewne poradnik Psychologia szefa. Szef to zawód będzie najchętniej kupowany, ponieważ zawiera gotowe rozwiązania i nie proponuje żadnych rewolucji; sugeruje też, że bycia szefem każdy może się nauczyć (i faktycznie, każdy może wytrenować sprawne posługiwanie się kijem i marchewką, tylko co z tego?). Tymczasem lider musi zmienić przede wszystkim postawę, dokonać wewnętrznej transformacji swojego podejścia do siebie i świata, co wcale nie jest proste. Dopiero w ślad za zmianą swojego sposobu funkcjonowania może iść zmiana poszczególnych zachowań. Dlatego prawdopodobnie Umysł lidera będzie rzadziej wybierany, natomiast osoby, które go przeczytają, przemyślą i zechcą wprowadzić założenia w życie – oraz będą mieli ku temu pewne predyspozycje – skorzystają z niego najwięcej, tworząc przedsiębiorstwa i zespoły, w których ludzie naprawdę będą chcieli pracować.
[1] Autorka podaje, że są to: poczucie własnej wartości, proaktywność, samodzielność, pozytywne myślenie, współzależność (czyli przekonanie o bycie członkiem grupy), spójność wewnętrzna, poczucie obfitości (nastawienie na zasoby, nie braki oraz dążenie do rozwiązań win-win), umiejętność tworzenia wizji, zdolność i wola ciągłego uczenia się, intuicja (Majewska-Opiełka, 2007).
Bibliografia:
Blanchard K., Spencer J. (2005). Jednominutowy Menedżer. Kraków: IFC Press.
Blikle A. J. (1 września 2011). Doktryna Jakości. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, Warszawa.
Gut J., Haman W. (2004). Psychologia szefa. Szef to zawód. Gliwice: Helion.
Kosewski, M. (2008). Wartości, godność, władza, Warszawa: Vizja Press&IT.
Kosewski, M. Prezentacja multimedialna, Zarządzanie Przez Wartości.
Majewska-Opiełka I. (2007). Umysł lidera. Jak kierować ludźmi u progu XXI wieku. Gliwice: Złote Myśli.
