merytorycznych kryteriów oceny przydatności kandydata oraz jego aktywności w całej procedurze, wyróżnia się dwie grupy metod rekrutacji i selekcji kadr:
1. metody doboru zamkniętego
2. metody doboru otwartego
Do pierwszej grupy zaliczają się takie metody doboru pracowników, jak: dobór losowy, dobór pracowników przez uzgodnienia oraz dobór pracowników przez stopniowy awans. Metody te nie stanowią klasyfikacji rozłącznej. Ich wspólną cechą jest to, że dokładnie merytoryczne kryteria rekrutacji i selekcji kadr nie są znane kandydatom, lecz jedynie decydentom. Nadto kandydujące osoby są „dobierane”, więc nie występują jako podmioty aktywne.
Dobór pracowników losowy polega na powierzeniu stanowiska „pierwszemu z brzegu” kandydatowi, który spełnia formalne wymagania, a następnie na obserwacji przez pewien czas jego przydatności. W przypadku uzyskania pozytywnej oceny w próbnym okresie kandydat zostaje przyjęty; przy ocenie negatywnej szansę mają następni kandydaci – aż do skutku. Metoda losowa doboru pracowników przypomina więc naukę pływania, polegającą na „rzuceniu na głęboką wodę”. Dobór pracowników za pomocą tej metody jest przeważnie bardzo kosztowny.
Dobór pracowników przez stopniowy awans jest znany od bardzo dawna. Na przykład w prywatnych przedsiębiorstwach rodzinnych syn właściciela przechodzi poszczególne szczeble, by ostatecznie zostać szefem. Metodę tę charakteryzuje to, że rekrutacja i selekcja kadr jest dokonywana z bardzo wąskiego kręgu osób, niejednokrotnie przypadkowo kiedyś zatrudnionych, a poza tym sztywność systemu awansów oraz znaczny stopień specjalizacji kadry kierowniczej w zakresie określonej problematyki. Pozostaje to w sprzeczności z istotą zawodu kierownika, eksponującą cechę „interdyscyplinarności”.
Dobór pracowników przez uzgodnienia, jak sama nazwa wskazuje, polega na powierzeniu stanowiska kierowniczego jednemu z kandydatów rekrutujących się z pewnego z góry określonego kręgu osób – w wyniku porozumienia się podmiotów (decydentów) polityki kadrowej. Kandydaci pozostają z jakichś względów w orbicie zainteresowania tych podmiotów. Problem w tej metodzie doboru pracowników polega przeważnie na tym, aby znaleźć takiego kandydata, który może być zaakceptowany (tzn. nie będzie negatywnie oceniany) przez zaangażowane w doborze podmioty. Cechą tej metody rekrutacji i selekcji kadr jest więc nadmierne uzależnienie od decydentów, duże prawdopodobieństwo pozyskania ludzi „nijakich”, rozmycie odpowiedzialności za decyzje kadrowe.
Cechy te w jakimś stopniu charakteryzują i poprzednie metody rekrutacji i selekcji kadr, bo wszystkim im towarzyszy mniejszy lub większy zakres „uzgodnień” kandydata. Są to w sumie metody doboru pracowników w małym stopniu obiektywizujące dobór, prowadzące często do skutków negatywnych, i to zarówno dla jednostki gospodarczej, jak i dla samego kandydata, który niejednokrotnie zostaje kierownikiem bez własnej woli („nie wypadało odmówić”, presja). Podstawową zaletą metod doboru zamkniętego jest możliwość podjęcia decyzji kadrowej w stosunkowo krótkim czasie i według preferencji decydenta. Także koszt bezpośredni takiego doboru jest przeważnie niski.
W przypadku metod doboru otwartego następuje odwrócenie sytuacji – kryteria rekrutacji i selekcji kadr są jawne (podawane do wiadomości publicznej), kandydat zaś jest podmiotem aktywnym i inspirującym. On też podejmuje decyzję w sprawie ubiegania się o stanowisko. Do metod doboru otwartego zalicza się sposoby pozyskiwania pracowników na podstawie konkursu, stanowiące odbicie podmiotowego ujęcia do zarządzania kadrami.
Innym, istotnym kryterium podziału metod doboru pracowników jest miejsce pozyskiwania niezbędnych kadr – rodzaj rynków pracy. Z tego względu wyróżnia się:
1. metody doboru zewnętrznego
2. metody doboru wewnętrznego
W pierwszym przypadku chodzi o to, że firma wyszukuje przyszłych pracowników na zewnętrznym rynku pracy poza organizacją, a dopływ pracowników do organizacji odbywa się za pomocą form i źródeł rekrutacji zewnętrznej.
Metody doboru wewnętrznego charakteryzują się tym, że podstawowym źródłem pozyskiwania pracowników są własne kadry - wewnętrzny rynek pracy.
Kolejnym kryterium wyznaczającym różne metody rekrutacji i selekcji kadr jest rodzaj segmentu rynku pracy, na którym firma chce osiągnąć swoje cele i zamierzenia dotyczące pozyskiwania zasobów ludzkich. Przyjmując te założenia wyróżnia się
1. metody doboru segmentowego (wąskiego)
2. metody doboru szerokiego
Przy doborze pracowników segmentowym firma określa szczegółowo charakter danego pracownika, jego cechy, umiejętności i specjalizację, określa wąski segment rynku pracy (grupę pracowniczą), z którego zamierza pozyskiwać określonych pracowników. Metody te zwykle stosuje się w doborze na stanowiska kierownicze i specjalistyczne.
Pozyskiwanie kadr metodą doboru szerokiego realizowane jest na ogólnym rynku pracy. Stosuje się je do doboru pracowników mniej wykwalifikowanych bądź na niskie stanowiska pracy w strukturze przedsiębiorstwa.
Na koniec rozważań na temat klasyfikacji form doboru pracowników należy dodać, iż na rodzaj i sposób przeprowadzania procedury rekrutacji i selekcji kadr oraz stosowanych technik i narzędzi wpływają takie elementy, jak: stadium rozwoju organizacji, typ firmy, wartości, normy, styl zarządzania, branża, znaczenie danego stanowiska dla strategii firmy oraz usytuowanie w strukturze organizacyjnej firmy miejsca pracy, a także rozwój rynków usług, czy wreszcie poziom i wiedza specjalistyczna podmiotów zarządzania kadrami w firmie.
Warto również dodać, że obecnie zarządzanie kadrami kładzie większy nacisk na znajdowanie ludzi, których postawy i zachowanie będą przystawać do tego, co zdaniem kierownictwa jest właściwe i sprzyja powodzeniu organizacji.
Najwięksi managerowie na świecie już od dawna koncentrują się głównie na cechach związanych z postawami i zachowaniami pracowników. Podstawą ich działań w obszarze doboru pracowników oraz innych funkcji zarządzania kadrami w organizacji jest identyfikacja naturalnych talentów/Meta Programów pracowników, które ostatecznie decydują o przyszłych długofalowych sukcesach pracowników na danych stanowiskach pracy.
Te działania niosą ze sobą pewne niebezpieczeństwa. Przystosowujące się do warunków otoczenia, innowacyjne organizacje potrzebują nonkonformistów, a nawet „odszczepieńców”, którzy są w stanie wstrząsnąć systemem.
Diagnozowanie talentów/Meta Programów innych osób, z uwagi na ich wpływy na sposób komunikowania się i strategię przekonywania wymaga od rekrutera znajomości, własnych talentów/Meta Programów, aby uniknąć negatywnego wpływu tzw. efektu rogu. Efekt rogu może pojawić się zwłaszcza wtedy, kiedy talenty/Meta Programy wymagane na danym stanowisku pracy odbiegać będą znacznie od talentów/Meta programów osoby rekrutera. Gdy menedżerowie nie znają własnych talentów/Meta Programów i ich wpływu na ich wzorce komunikacji i strategię przekonywania i nie zdiagnozują prawidłowo talentów/Meta Programów wymaganych na wakującym stanowisku pracy mogą rekrutować pracowników „na własne podobieństwo”. Wówczas pojawia się ryzyko zatrudnienia niedopasowanych pracowników lub konformistów oraz utrwalenia obowiązującej kultury – kultury, która mogła umożliwiać powodzenie w przeszłości, ale obecnie może nie jest już właściwa.
