Na kompetencję składają się zarówno wiedza, jak i umiejętności oraz profil osobowościowy i temperamentalny . Warunkiem niezbędnym i koniecznym diagnozy kompetencji jest możliwość ich obserwacji podczas realizacji codziennych obowiązków. Nie możemy wnioskować o poziomie kompetencji, jeśli ich nie widać w zachowaniach.
Firmy - liderzy zarządzania zasobami ludzkimi - postawiły na systemy oparte właśnie na kompetencjach. Model kompetencji jest wtedy podstawą wszystkich systemów i gwarantem ich spójności. Praktyka rynkowa pokazuje, że menedżerowie najczęściej wykorzystują modele kompetencji do oceny okresowej podwładnych oraz w kolejnym etapie na potrzeby planowania ich rozwoju zawodowego. Również w przypadku prowadzenia rekrutacji do swoich zespołów sięgają do profilu kompetencji konkretnego stanowiska.
Jednocześnie wraz ze wzrostem świadomości kompetencji w organizacji, poszerza się wachlarz możliwości ich praktycznego stosowania, np. do kształtowania kultury firmy w oparciu o kluczowe kompetencje wynikające z wyznawanych wartości czy też z wyzwań rynkowych.
Nierzadko zdarza się, że terminy te stosowane są zamiennie a przecież oznaczają zupełnie co innego. Model kompetencjito struktura dla całej organizacji. W klasycznym modelu kompetencji znajdą się:
• kompetencje kluczowe, czyli odnoszące się do wszystkich jej pracowników, wynikające z misji firmy, jej kultury i wartości,
• kompetencje hierarchiczne (czasami nazywane menedżerskimi), charakteryzujące wymagania poszczególnych szczebli zarządzania,
• kompetencje funkcyjne, czyli odzwierciedlające specyfikę wszystkich obszarów funkcjonalnych (np. produkcja, sprzedaż, marketing, IT, logistyka, itd.)
Na podstawie modelu kompetencji tworzone są profile kompetencyjne dla stanowisk lub też grup stanowisk. W profilu określone jest, które kompetencje z modelu odnoszą się do danego stanowiska, a także na którym poziomie spełnienia.
Niektóre organizacje wykorzystują uproszczoną formę i tworzą profile kompetencyjne dla wszystkich stanowisk dyrektorskich, kierowniczych, specjalistycznych i wreszcie dla stanowisk wsparcia. Ich mankamentem bywa zbytnia generalizacja.
W podejściu opartym na CAREER MAPTM, autorskim narzędziu firmy Towers Perrin, zestawy kompetencji opracowywane są odrębnie dla drabinek karie-ry, a także dla poszczególnych szczebli.
Ten syntetyczny sposób zyskuje na popularności na rynku polskim, łączy w sobie bowiem prostotę formy z bogactwem treści, a przy tym łatwo integruje kwestie związane z wartościowaniem stanowisk, siatkami płac, systemami premiowymi, a także ścieżkami kariery i rozwoju zawodowego.
Odniesienie do teraźniejszości czy wybieganie w przyszłość to jedna z ważniejszych decyzji podczas budowy modelu kompetencji. Z jednej strony opisywać możemy stan faktyczny kompetencji pracowników w organizacji wraz z ich mocnymi stronami ale jednocześnie również z ich ograniczeniami.
Przykłady
Wśród kadry zarządzającej brakuje umiejętności strategicznego myślenia biznesowego, tak więc przy odnoszeniu się do stanu obecnego pominiemy tę ważną kompetencję w modelu kompetencji. Tym samym menedżerowie mogą pozostawać w nieświadomości, że jest to kompetencja pożądana, nie będzie ona oceniana, ani też rozwijana w sposób systemowy.
Właśnie z tego względu warto zadać sobie pytanie, jakie cele i wyzwania stawiane są przed organizacją i jej poszczególnymi obszarami w perspektywie kilku najbliższych lat, a następnie włączenie ich do modelu kompetencji.
Firma produkcyjna nawiązała współpracę z nowym klientem, który szczegól>>> ną wagę przywiązuje do systematycznego wprowadzania usprawnień w procesie produkcyjnym. W modelu powinna znaleźć się kompetencje takie jak: Inicjatywa i proaktywność - poszukiwanie nowych rozwiązań i zaangażowanie w proces ich wdrażania, wprowadzanie usprawnień i innowacji, gotowość do podejmowania wyzwań; Elastyczność - umiejętność aktywnego dostosowywania się do zmieniającej się sytuacji (priorytetów i kierunków działania); Otwartość na zmiany - gotowość do uczenia się i wprowadzania nowych metod i sposobów działania.
W czasie spowolnienia gospodarczego wszelkie inicjatywy ograniczania kosztów są na wagę złota. Model kompetencji powinien więc zostać zaktualizowany o kompetencjęŚwiadomość kosztowa, w której znajdą się takie pożądane zachowania jak: Oszczędnie „gospodaruje" środkami niezbędnymi do realizacji zadań oraz wspólnym mieniem; Przewiduje i komunikuje potencjalne skutki kosztowe podejmowanych działań; Moni-toruje rynek w celu pozyskania optymal-nych zasobów lub usług; Wprowadza rozwią-zania i promuje postawy sprzyjające ograniczeniu kosztów wśród pracowników firmy.
Budowanie modelu kompetencji to trudna i co tu kryć - żmudna praca anality-czna, stąd pojawiają się pokusy wykorzystania gotowych bibliotek kompetencjialbo czerpania z doświadczeń innych firm. „Lepszy rydz niż nic", ale tylko modelszyty na miarę w pełni odpowiadać będzie potrzebom pracowników. Po stworzeniu oryginalnego modelu moż-na zapoznać się z zestawem kompeten-cji z biblioteki, by zweryfikować, czy żadna z ważnych kwestii nie została pominięta. Nawet wcześniejsza lektura może spowodować, że menedżerowie sugerować się będą gotowymi rozwiązaniami, zamiast wnikliwie przeanalizować kompetencje specyficzne dla własnej firmy.
Najbardziej efektywne modele kompetencji to takie, które zostały wypracowane w trakcie warsztatów z kadrą menedżerską oraz przedstawicielami reprezentatywnych grup pracowników. Istnieją narzędzia i techniki, które sprowokują kadrę menedżerską do podzielenia się swoimi doświadczeniami, a także przemyśleniami na temat firmy, jej kultury i wartości, profilu idealnego menedżera a także specyfiki reprezentowanego przez siebie działu.
Dla zidentyfikowania kompetencji kluczowych, wspólnych dla wszystkich pracowników organizacji, warto zadać pytanie, co stanowi przewagą konkurencyjną firmy, co odróżnia ją od innych firm danej branży. Te unikalne elementy powinny znaleźć się w modelu kompetencji, bo dzięki nim pracownicy „kupią" model i traktować go będą jako własny. Jeśli w organizacji w komuni-kacji funkcjonuje żargon lub specyficzne słownictwo, powinny one znaleźć swoje odzwierciedlenie w opisach zachowań.
Kolejny etap to opisanie kryteriów, dzięki którym odróżnimy efektywnego menedżera od tego, który sobie nie radzi. Na hasło „skuteczny menedżer" każdemu z nas pojawi się przed oczami mentor, którego spotkaliśmy na swojej zawodo-wej drodze i którego chcemy naśladować. Postaraj się opisać jego styl zarządzania,sposób osiągania celów, rozwiązywaniaproblemów i współpracy z innymi. Zastanów się, w jaki sposób zbudował autorytet, którym się cieszy wśród swoich pracowników. Otrzymasz w ten sposób gotowe sformułowania, które umieścić można w modelu kompetencji.
I odwrotnie, możemy przywołać w pamięci przykład wyjątkowo nieskutecznego menedżera - prawdopodobnie już nie pracuje z nami. W czym tkwi przyczyna jego niepowodzeń? Odpowiedz na to pytanie i opisz pozytywne przejawy kompetencji, których temu konkretnemu menedżerowi zabrakło.
Pomocna będzie również analiza zadań w danym obszarze. Nikt lepiej niż menedżerowie nie odpowie na pytania dotyczące specyfiki pracy, najważniejszych i najtrudniejszych zadań realizowanych codziennie. Działając zgodnie z poniżej przedstawionym schematem, łatwo wyodrębnisz kompetencje funkcyjne.
Do stworzenia efektywnego modelu posłużyć może również metoda zwana analizą incydentów krytycznych, które to określenie odnosi się do sytuacji nietypowych, trudnych ale jednocześnie ważnych z punktu widzenia realizacji kluczowych celów danego obszaru funkcjonalnego. Metoda ta pozwoli Ci określić ekstremalne wymagania stanowiska lub grupy stanowisk.
Przykłady:
W firmie produkcyjnej taka sytuacja to nagła utrata pracowników - cała zmiana emigruje do pracy zagranicą.
W Dziale IT incydentem krytycznym będzie zalanie serwerowni - nie ma zapasowego centrum danych, nie działa żaden serwer.
Trener/Szkoleniowiec spotkać się może z sytuacją, kiedy na spotkaniu z dużym audytorium nie działa projektor multimedialny i nie ma możliwości wyświetlenia prezentacji oraz instrukcji do ćwiczeń.
Zadaj sobie pytanie, jakie umiejętności, cechy charakteru, jaki sposób pracy pomocne będą w rozwiązaniu tego rodzaju problemów.
Jakich błędów możesz uniknąć w procesie tworzenia modelu kompetencji i definiowania profili kompetencyjnych?
• Nie ograniczaj opisu kompetencji do definicji - poszczególne poziomy kompetencji powinny posiadać własne definicje, z których jasno wynikać będzie czym różnią się one od siebie; każdy poziom powinien być opisany poprzez zestaw zachowań, po których poznasz, że pracownik posiada daną kompetencję;
• Zachowania powinieneś łatwo zaobserwować w codziennej pracy zawodowej - zachowania w rodzaju: „wie", „rozumie", „zna", „ma świadomość" zastąp przez takie jak: „prezentuje", „tworzy", „przekazuje" czy „stosuje";
• W opisach unikaj przymiotników - pod-legają one interpretacji, a więc istnieje realne ryzyko, że trzech różnych menedżerów rozumieć będzie dane zachowanie na trzy sposoby;
• Nie stosuj wyszukanego słownictwa, prostota określeń pozwoli unikać nieporozumień przy ocenie okresowej;
• Tworząc profil kompetencyjny dla pod-ległych sobie stanowisk nie opiszesz całej rzeczywistości zawodowej. Skoncentruj się na najważniejszych kompe-tencjach - maksymalna liczba kompetencji podlegająca ocenie w przy-padku pojedynczego pracownika to 10, optymalna 7-8;
• Nie twórz wymagań, których nie spełni żaden z Twoich pracowników. Pomyśl o rzeczywistych zadaniach z codziennej pracy i zastanów się, jakie umiejętności warunkują ich skuteczne wykonanie;
• Częstym błędem jest przywiązanie autorów modelu do użytych w nim definicji i sformułowań. Zrób pilotaż - poproś kilka osób, które wcześniej nie miały do czynienia z modelami kompetencji o lekturę i podzielenie się swoimi uwagami: czy wszystko jest na pewno zrozumiałe?
• Nie zakładaj, że model raz stworzony jest na wieki. Po pierwszej ocenie kompetencji zbierz uwagi swoich podwładnych i zastanów się, czy nie będzie konieczna modyfikacja modelu - doprecyzowanie wątpliwych określeń lub też usunięcie niektórych sformułowań.
Stworzenie modelu kompetencji wymaga sporego zaangażowania, warto więc wykorzystać go w maksymalnym możliwym zakresie. Triumfalne ogłoszenie modelu, czy też opracowanie narzędzi na jego podstawie (np. arkuszy oceny kompetencji) nie gwarantuje, że stanie się on powszechnie znany i stosowany.
BUDOWANIE MODELI KOMPETENCYJNYCH
Na czasie
Dekoniunktura i groźba kryzysu prowokuje do redukcji etatów, a z tymi nieuchronnie wiąże się utrata kompetencji ważnych z punktu widzenia organizacji. Jednym z pierwszych zadań menedżera staje się więc inwentaryzacja kompetencji podległych pracowników (często tych dotychczas niewykorzystywanych) i opisanie tych, które są niezbędne do uzyskania ciągłości pracy działu. W tym zadaniu pomocny będzie kompleksowy model kompetencji.
W obecnych czasach wartością jest szybkość i elastyczność działania - menedżerowie w oparciu o analizę modelu kompetencji zyskują wiedzę niezbędną do szybkiego formowania zespołów zadaniowych i powierzania pracownikom ról adekwatnych do ich poziomu kompetencji.
Od menedżerów w głównej mierze zależy, jakie będzie wykorzystanie modelu w praktyce. Każdy może z jednej stronysamodzielnie budować swoją ścieżkę kariery, a z drugiej rozwijać kompetencje swoich podwładnych.
Sprawdź w jaki sposób możesz to uczynić.
Model kompetencji zapewnia niezwykle istotną efektywną komunikację. Dzięki jednolitemu językowi definiowania wymagań, wszyscy pracownicy mają poczucie sprawiedliwego traktowania i równych szans. Tego aspektu motywacyjnego nie sposób przecenić.
Nie ulega też wątpliwości, że odpowiednio sformułowany model kompetencji wspiera pro-kliencką kulturę organizacyjną poprzez promowanie nie tylko wyników, ale przede wszystkim właściwych zachowań, norm i postaw wobec klienta zarówno zewnętrznego, jak i wewnętrznego.
Spójny system oceny kompetencji i ich doskonalenia buduje kulturę organizacji zorientowanej na ciągły rozwój. Identyfikowane są kompetencje deficytowe, skutkiem czego pozyskiwani są i utrzymywani pracownicy o pożądanych kluczowych kompetencjach, a jednocześnie wypełniane są luki kompetencyjne poprzez właściwie dobrane metody doskonalenia. Model kompetencji umożliwia również zarządzanie wiedzą, m.in. poprzez rozwój kompetencji związanych z transferem wiedzy.
W zależności od tego, które kompetencje znajdą się w modelu i które zostaną zdefiniowane jako kluczowe, organizacja ma szansę zidentyfikować i nagradzać pracowników o pożądanych kompetencjach.
Sfera kompetencyjna traktowana zwykle jako „miękka" wspiera realizację twardych, mierzalnych celów strategicznych.
Aneta Kopera
więcej artykułów do pobrania bezpłatnie ze strony:
