Niestety - rozczarowanie przynosi rozmowa ze wspomnianymi pracownikami - członkami zespołu. Polski stereotyp pracy zespołowej jest następujący - wybierz ludzi do grupy, nakaż im razem pracować, kontroluj, koryguj. A przecież już dawno Antoine de Saint Exupér stwierdził, iż "jeśli chcesz zbudować statek, nie przywołuj mężczyzn, żeby zdobyć drewno i rozdzielić pracę, ale rozbudź w nich tęsknotę za otwartym, nieskończonym morzem”. Tyle się także mówi o efekcie synergii w pracy zespołowej, a tymczasem współpracujemy dopiero wtedy, kiedy zmuszą nas do tego okoliczności, albo kiedy pojawi się odpowiednie środowisko pracy, z liderem na czele. W większości wolimy samodzielność rozumianą jako "ja sam".
Dlaczego tak jest po części odpowiadają badania naukowe. Prof. J. Hryniewicz określił dominującą w Polsce kulturę w miejscu pracy mianem "folwarcznej" (http://pl.wikipedia.org/wiki/Janusz_Hryniewicz). Każdy zna swoje miejsce w szeregu - szef dzieli i rządzi niczym dziedzic na folwarku, podwładny ma słuchać i wykonywać polecenia. Nakładają się na to badania prof. G. Hofstede pokazujące różnice kulturowe (http://pl.wikipedia.org/wiki/Geert_Hofstede). Warto zwrócić uwagę na cztery obszary, które są ważne z punktu widzenia budowy efektywnego zespołu.
PDI (ang. Power Distance Index) - dystans władzy - określa relacje między przełożonymi i podwładnymi oraz między władzą a obywatelem. Określa również stopień akceptacji dla nierówności społecznych, skłonność przełożonych do konsultacji z podwładnymi, czyli stopień autorytarności władzy, oraz oczekiwany stopień posłuszeństwa wobec rodziców, przełożonych i władzy. Na tej skali Polacy osiągnęli wysoki indeks 68, co można interpretować, iż akceptujemy hierarchię i nie najlepiej czujemy się w sytuacji, gdy przełożony zostawia sporo przestrzeni do decyzji. Uważamy także, iż akceptujemy sytuację w której szef ma rację tylko dlatego, iż jest szefem. Będzie to skutkowało zmniejszeniem chęci przyjmowania odpowiedzialności oraz wykazywania inicjatywy (wychylania się) przez pracowników.
IDV (ang Indvidualism) - kolektywizm i indywidualizm - wyznacza proporcje między wagą przykładaną do dobra jednostki i grupy. Większość społeczeństw jest społeczeństwami kolektywistycznymi, w których pozycję jednostki wyznacza przynależność do grupy. Grupa popiera swoich członków w zamian za co oni pozostają lojalni wobec grupy. Uzyskaliśmy indeks na poziomie 60, co można zinterpretować tak, iż Polacy lepiej się czują, gdy nie muszą współpracować z innymi i za rezultat podjętych działań odpowiadają sami. Jakże często można usłyszeć - "jak zrobię to sam, to przynajmniej będę wiedział, że jest zrobione dobrze".
MAS (ang. Masculinity) - kobiecość i męskość - wskazuje na zróżnicowanie ról poszczególnych płci. W każdej kulturze role kobiece to dbanie o sferę uczuć i zachowanie harmonii, a role męskie to asertywność i „przebojowość”. Jednak w kulturach kobiecych zachowania obu płci są podobne i zbliżają się do bieguna kobiecego, podczas gdy w kulturach męskich jest większe zróżnicowanie między rolami przypisywanymi płciom. Jednocześnie zachowania obu płci są bliższe bieguna męskiego niż w kulturach kobiecych. Indeks na poziomie 64 plasuję nas w męskiej kulturze, która bardziej ceni asertywność i ambicję, niż dobre relacje z innymi. Sprzyja to oczywiście rywalizacji bardziej niż budowaniu klimatu współpracy.
UAI (ang. Uncertainty Avoidance Index) - unikanie niepewności - Hofstede pisze, że „unikanie niepewności możemy (...) zdefiniować jako stopień zagrożenia odczuwany przez członków danej kultury w obliczu sytuacji nowych, nieznanych, lub niepewnych.” Innymi słowy określa ono stopień w jakim są oni skłonni zaakceptować nieprzewidywalność stosunków społecznych i niepewność przyszłości. Indeks na poziomie 93 i pozycja lidera w badaniach. Obawiamy się niepewności, przyszłości, jutra, wszystkiego co nieznane. Ponieważ w nowych i niepewnych sytuacjach czujemy się niekomfortowo - unikamy ich. Nowa praca, nowe wyzwanie, nowy szef - to nieznane - zagrożenie bardziej niż szansa, dlatego bardziej wolimy obronić to co mamy, zachować status quo.
Jak zatem zbudować efektywny zespół, szczególnie obecnie - w trudnych i wymagających czasach?
Warto przypomnieć sobie, iż nie zawsze warto do każdego rodzaju aktywności zawodowej powoływać zespół. Powinniśmy pamiętać, iż wiele zadań może być wykonanych efektywniej w pracy indywidualnej. Dlatego pierwszym krokiem powinna być odpowiedź – czy zespół jest nam potrzebny. W kolejnym kroku warto sobie uświadomić, iż zespół to coś więcej niż przypadkowa grupa osób zebrana w celu realizacji konkretnego celu, który niewątpliwie powinien być znany wszystkim zainteresowanym. W naszych organizacjach możemy zaobserwować istnienie zespołów, których członkowie nie do końca rozumieją czemu służy ich praca w szerszym kontekście. Cel powinien być znany nie tylko przez lidera. I to właśnie dobry lider jest kolejnym warunkiem dobrego zespołu. Tak jak kapitan na statku – tak lider zespołu kieruje go we właściwym kierunku, potrafi korygować jego kurs. Osobą pełniąca tę rolę musi wykazać się różnymi cechami – ze względu na coraz bardziej wymagające czasy – ich katalog nigdy nie zostanie zamknięty. Jedną z nich jest umiejętność wzbudzania motywacji do współpracy przez wszystkich członków zespołu. Przy braku woli współpracy nawet najgenialniejsze jednostki nie stworzą zespołu, tym samym nie wytworzy się zjawisko syngergii – a przecież właśnie przecież o to chodziło, kiedy zespół był tworzony – aby „moc” zespołu była większa niż suma pojedynczych elementów, aby wytworzył się duch pracy zespołowej. To tylko niektóre z istotniejszych elementów, które musimy koniecznie uwzględnić podczas tworzenie zespołów. Skuteczną, a zarazem sprawdzoną metodą wspierającą tworzenie efektywnie pracujących zespołu są specjalistyczne szkolenia określane wspólnym mianem „team building’owych” – czyli warsztaty z zakresu budowania zespołów. Ich program różni się między sobą, tak samo jak kwalifikację firm szkoleniowych, które je oferują.
