Zarządzanie Relacjami z Klientami (ang. Customer Relationship Management) ma swoje początki w latach 80. ubiegłego wieku. W tym okresie priorytetem była redukcja wydatków i związana z tym restrukturyzacja przedsiębiorstw. Najczęściej odbywało się to kosztem poziomu obsługi klientów. Równolegle podejmowano próby wdrażania wewnętrznych norm jakościowych, które miały podnieść wydajność pracy. Środkiem do osiągnięcia postawionych celów były masowo wdrażane systemy finansowo-księgowe, produkcyjne i logistyczne. I jak to często bywa w obliczu rewolucji, słabsza część uczestników rynkowej rozgrywki upadła, a ci, którzy przetrwali, naturalnie wysunęli się na pozycję liderów. Szybko okazało się jednak, że to nie był koniec selekcji. Konkurencja przyjmowała coraz surowsze oblicze i nad zwycięzcami pierwszej bitwy wciąż wisiało widmo klęski. Wówczas należało podjąć kolejne kroki, które miały ostatecznie zadecydować o tym, kto przetrwa na rynku.
Ciepło…
Tak jak i cały biznes, również segment CRM podlega pewnej cykliczności zachowań. Skoro przeprowadzone analizy jasno pokazały, że konkurowanie poprzez ciągły wzrost produkcji przy jednoczesnym cięciu kosztów daje tyle co nic, nastąpił zwrot w kierunku filozofii stosowanych już w przeszłości, czyli ku klientowi. Uznano go za podstawę nowoczesnego kapitalizmu, której należy się zainteresowanie i w tej filozofii upatrywano źródeł zysku. Rozpoczęto bardzo wnikliwie analizować potrzeby konsumentów, kategoryzować rodzaje pragnień i pracować nad zwiększeniem poziomu satysfakcji z nabywanych towarów i usług. Dla przedsiębiorców było to równoznaczne z kolosalnie większymi wydatkami na badania i diametralną zmianą profilu zarządzania firmą. Skąd tak duży zwrot w filozofii prowadzenia biznesu? Wraz z restrukturyzacją firm (in minus w stosunku do zaniedbanego nabywcy) nastąpiły też zmiany w mentalności i zachowaniu klientów. Skoro przedsiębiorców pochłonęły wewnętrzne procesy w firmach, nabywcy byli zdani na siebie i na własną rękę zasięgali wiedzy na temat kupowanych towarów i usług. Jako że działali w prywatnym interesie, starali się, aby zdobywane informacje były jak najwartościowsze i kompletne. Coraz lepiej wyedukowany konsument stawał się jednocześnie bardziej wymagający, zaczął więc wymuszać na firmach lepszą jakość obsługi i szybki dostęp do informacji. Firmy zrozumiały wówczas, że nie produkt czy usługa, a zadowolony klient jest źródłem zysków. Odtąd to nabywca dyktował warunki i jeśli poczuł, że przedsiębiorca nie jest wystarczająco mocno zaangażowany w kontakt z nim – odchodził nie dokonując zakupu.
Cieplej…
Ostatnie dziesięciolecia pokazują, że era bezcennego klienta trwa. Zamiast zwiększania udziałów w rynku, walczy się przede wszystkim o utrzymanie dotychczasowych nabywców. A wynika to z bardzo prostego rachunku: zdobycie nowego klienta może stanowić nawet pięciokrotność kosztów utrzymania aktualnego. Wychodząc naprzeciw zaawansowanym potrzebom komunikacyjnym, na rynku zaczęły pojawiać się narzędzia informatyczne, służące do zarządzania rozwiniętymi relacjami z konsumentem. Na początku były to proste, jednostanowiskowe aplikacje typu contact management. Składały się najczęściej z kalendarza oraz nieskomplikowanej bazy danych, pozwalających na przetwarzanie i analizę informacji dotyczących klientów. Aplikacje rozwijały się w produkty oferowane m.in. jako call reporting system (kontakty telefoniczne), sales management system (sprzedaż), territory management system (sprzedaż w terenie), sales team automation (automatyzacja sprzedaży), których wspólnym mianownikiem była możliwość wymiany danych na linii zarządzający sprzedażą-pracownicy sprzedaży. Zatem główną zaletą tych systemów było zarządzanie pracą przedstawicieli handlowych i raportowanie postępów, czyli nic innego jak sprawowanie kontroli. Nie ma się co oszukiwać - korzyści wynikające z użytkowania takiego systemu były raczej jednostronne. Z informacji korzystał co najwyżej szef sprzedaży.
I jest!
Później sprawa potoczyła się błyskawicznie. W Stanach Zjednoczonych zaczęły rozwijać się narzędzia SFA (Sales Force Automation). Systemy tego typu były dopełnieniem wcześniejszych braków - posiadały pełną funkcjonalność, umożliwiającą zintegrowanie wszystkich działań składających się na zarządzanie sprzedażą i obsługą klienta. Pozwalały więc uzyskać za pomocą jednej aplikacji te same efekty, które dotychczas wymagały korzystania z kilku różnych systemów. Jednak nadal skupiały się na kwestiach sprzedaży. Owszem, klient był ważny, ale nadal nie najważniejszy. W latach 90. pojawiły się dodatkowe moduły przeznaczone do interakcyjnej wymiany i zarządzania danymi w relacji sprzedawca-klient. Tak światło dzienne ujrzały systemy klasy CRM (Customer Relationship Management), skupiające filozofię organizacji na pogłębianiu więzi z klientem i uprawianie marketingu relacji. Odtąd przedsiębiorcy podchodzili indywidualnie do każdego nabywcy, dawali mu do zrozumienia, że jest jednostką, a nie uczestnikiem bliżej nieokreślonego tłumu klientów. Dzięki temu raz pozyskani klienci pozostawali w nieprzerwanym kontakcie z firmą - współpraca miała charakter długofalowy, a nie jednorazowy. Za pośrednictwem systemów informatycznych, zwiększano długoterminową wartość rynkową firmy, poprzez maksymalne wykorzystywanie potencjału leżącego w więzi łączącej przedsiębiorstwo z jego wiernymi klientami.
