Według uczestników, wśród których przeprowadzono badania statystyczne, ukierunkowanie na klienta stanowi nieodzowny element trwałej przewagi konkurencyjnej. Według uczestników badania europejscy menadżerowie, chcąc wykorzystać nie tylko zdolności intelektualne i umiejętności pomnażania dochodów firmy, ale także bogactwo i oryginalność osobowości pracowników, muszą bardziej przewodzić niż rozkazywać. Muszą ich pobudzać do wyrażania i dyskutowania pomysłów, zachęcać do poszukiwania nowych rozwiązań i optymalnych decyzji, dawać przykład podwładnym swoim zachowaniem, zachęcając ich w ten sposób do zachowań kreatywnych i większego wysiłku. Uważa się, że menadżerowie ci muszą równocześnie przewodzić i zarządzać. Stoją oni bowiem na czele bardziej zróżnicowanego pochodu niż amerykańscy czy japońscy dyrektorzy i oczekuje się od nich wypełniania szerszej roli społecznej i kulturowej, a to oznacza, że muszą być bardziej widoczni, bardziej wymowni i mieć wizję rozwoju przedsiębiorstwa.
Badania statystyczne podkreślają, iż w większości przypadków zaleca się, aby pracownicy byli traktowani jak „partnerzy", tzn. na równin z innymi pracownikami, partnerzy, którym się nie rozkazuje ale przekonuje do swoich racji. Można więc powiedzieć, że kierowanie ludźmi to nic innego, jak „praca marketingowa", w której głównym pytaniem nie jest „ Czego my chcemy? ", ale „Czego oczekuje druga strona?", „ Jakie są jej cele? ", „Jakie wartości i standardy, do których zmierza?". Może zwrot „ kierowanie pracą ludzką" będziemy musieli zastąpić zwrotem „ kierowanie dla działania", który będzie się odnosił do teorii, jak i praktyki Zadaniem organizacji będzie więc przewodzenie ludziom, a nie kierowanie nimi. Jej głównym celem jest wykorzystanie specyficznych umiejętności i wiedzy poszczególnych pracowników do osiągnięcia wzrostu wydajności pracy. Rozumienie kraju i rynku. Uczestnicy badań podkreślają, iż firmy europejskie przyjmują bardziej zróżnicowane podejście do rynków światowych, zamiast jednolitej strategii globalnej. Są one też skłonne do poszukiwania bezpiecznych nisz rynkowych i raczej współpracy niż ostrej walki konkurencyjnej na globalnej arenie. Rozumieją swój kraj, rynek, na którym działają, i są w tym znakomite. Ich strategie globalne nie są tak dobre jak firm amerykańskich czy japońskich, a to z powodu „europejskiego" rozumienia świata, które polega na postrzeganiu każdego kraju i jego kultury jako innej i wymagającej indywidualnego dopasowania.
