Model kompetencyjny jest sercem wszystkich narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi, także i metody Assessment Center. Pierwszym krokiem przy opracowywaniu projektu ośrodka ocen jest ścisłe określenie, jakie kompetencje będą poddane pomiarowi i sporządzenie ich listy. Jest to zadanie kluczowe, ponieważ cała metoda opiera się na ocenie sformułowanych wcześniej kluczowych kompetencji. Ich błędne wyznaczenie prowadzi do niewiarygodności wyników ośrodka ocen.
Niezwykle ważne jest również, szczególnie jeśli są one analizowane innymi metodami, rozróżnienie kompetencji i aspektów kompetencji. Aspekty identyfikuje się przy wykorzystaniu metodologii zwanej analizą funkcjonalną, opartej na analizie funkcji pełnionych w pracy. Polega ona na pytaniu o to, jakie czynności pracownik wykonuje, a więc w jakich działaniach musi się wykazać kompetencjami. Analiza kompetencji odbywa się natomiast w odwrotnym kierunku, rozpoczyna sie od konkretnych zachowań i grupuje je, tworząc kompetencje. Celem jest wyodrębnienie zestawów zachowań, które charakteryzują dobrego fachowca. Kierunek procesu analizy kompetencji wiedzie od wskaźników do nazwy, a nie odwrotnie. Czasem nawet nazwa może przeszkadzać, skłaniać ludzi do interpretowania jej na swój sposób, stąd kompetencjom należałoby nadawać numer, po którym następuje wskaźnik.
Groźne jest zestawianie listy kompetencji na podstawie przeszłości, bez uwzględnienia przyszłości. Ciągłe zmiany kreują potrzebę kierowania się ku przyszłości, przy tworzeniu list należy zatem sprawdzić, czy dzisiejsze kompetencje można odnieść także do przyszłości. Dzięki temu analiza nie będzie miała jedynie wymiaru historycznego. Dodatkowo lista kompetencji tworzona dla ośrodka ocen nie powinna zawierać aspektów zachowań tak podstawowych, że wykazują je wszyscy pracujący na badanym stanowisku.
Należy tak dobrać poziom analizy, by określić kompetencje, które na takim samym stanowisku odróżniają najlepszych pracowników od pozostałych. Jednocześnie należy pamiętać, aby dobrać właściwy stopień uogólnienia listy kompetencji, a także uwzględnić jedynie kompetencje łatwe do zaobserwowania, co pozwoli na wiarygodną ocenę. Wykazano, iż optymalna lista kompetencji powinna zawierać się w przedziale od 8 do 10 i być możliwie jak najbardziej prosta i przejrzysta.
Przeprowadzenie analizy kompetencji jest zadaniem złożonym i trudnym. Nie ma uniwersalnej metody pozwalającej dobrać odpowiednie kompetencje. Poza stwierdzeniem co odróżnia dobrego pracownika od gorszego w kontekście zachowań, analiza musi jeszcze dostarczyć informacji o samej pracy. Po przeprowadzeniu rozmów należy sporządzić wstępną listę czynników oceny. Zachowania należy pogrupować i sprawdzić, czy są psychologicznie jednorodne i rozłączne z innymi grupami. Istnieją gotowe zestawy kompetencji, z których można skorzystać, choć jest to bardzo niebezpieczne ze względu na możliwość zasugerowania się, a w konsekwencji pominięcia ważnej kompetencji lub stworzenia zbyt obszernej listy.
Proces wyznaczenia kompetencji należałoby rozpocząć od stworzenia własnej listy i ewentualnie skonfrontowania jej z gotowymi. Końcowy projekt listy aspektów kompetencji oraz arkusz oceny należy przedstawić do zatwierdzenia osobom odpowiedzialnym za politykę firmy, które jeszcze raz powinny sprawdzić, czy uwzględniono spodziewane przyszłe wymagania. Lista kompetencji musi być elastyczna, pozwalać na odzwierciedlanie zmian w kursie obranym przez organizację i stanowić odbicie najtrafniejszych prognoz tego, czego przyszłość będzie wymagać od pracowników. Należy ją więc nieustannie weryfikować - w miarę jak zmienia się definicja dobrego pracownika.
