Co zrobić, aby system ten działał poprawnie, przynosząc korzyści zarówno pracodawcom, jak i pracownikom, a docelowo całej firmie?
Na początku: idea
System ocen pracowniczych nie rzadko bywa systemem formalizującym już istniejące, naturalne procesy oceny w firmie. Wprowadzany jest również w przypadku obrania nowej strategii, zmiany kultury organizacyjnej czy też potrzeby poprawy efektywności przedsiębiorstwa. Decydując się na wprowadzenie SOP, należy zdawać sobie sprawę, że jest to proces długotrwały, wymagający wiedzy, zaangażowania i umiejętności jego prowadzenia. Jednak odpowiednio zaprojektowany, wdrożony i monitorowany jest znaczącym źródłem informacji, które mogą być wykorzystane w różnych obszarach zarządzania i mogą przyczynić się do wydajniejszego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Należy pamiętać, że system ocen pełni funkcję informacyjną zarówno wobec pracodawcy, jak i pracowników. Skuteczny system ma wpływ na decyzje dotyczące rozwoju pracowników, polityki rekrutacyjnej i szerzej - personalnej. Poza tym narzędzie to pełni funkcję kontroli jakości i efektywności pracy.
Przede wszystkim: strategia
Dobrze opracowana strategia to połowa sukcesu. Na etapie projektowania należy zadać sobie pytanie: do czego tak naprawdę służyć ma ten system? Jakie mają być jego cele, kryteria, narzędzia ocen i procedury? Niezależnie od motywów wprowadzenia SOP powinno się pamiętać o tym, że musi być on odpowiednio przemyślany oraz dostosowany do potrzeb i funkcjonowania naszej firmy. Na początku działań skuteczna okazać może się pomoc firmy zewnętrznej. Ta bowiem, przyjmując rolę obiektywnego i niezależnego partnera, łatwiej zaprojektuje system w oderwaniu od wszelkich wewnętrznych zależności.
Każdy z istniejących modelów oceny odpowiada różnym rodzajom odbiorców. Należy zastanowić się nad koncepcją oceny, czy powinna skupiać się na ocenie cech, czynności czy też wyników. Również różne narzędzia będą odpowiadać różnym podmiotom. W przypadku małych firm sprawdzić może się schemat 360 stopni (kwestionariusz oceny wypełnia dość liczne grono oceniających, osobami oceniającymi mogą być nie tylko przełożeni i podwładni, ale i wewnętrzni lub zewnętrzni klienci firmy). Z kolei w dużych przedsiębiorstwach bardziej adekwatne mogą być oceny na zasadzie skali kwalifikacyjnych, badające natężenie cech czy ośrodki oceny (assesment centres), polegające na kompleksowej ocenie kompetencji pracowniczych (wykorzystywane również w procesie rekrutacji).
Komunikacja, komunikacja i jeszcze raz komunikacja!
Kolejnym ważnym czynnikiem wpływającym na efektywność SOP jest jego odpowiednie zakomunikowanie. Sam fakt bycia ocenianym lub oceniania innych często rodzi niechęć i obawę. Bywa, iż pracownicy postrzegają SOP jako niesprawiedliwe, sztuczne narzędzie prowadzące do negatywnych restrykcji
w postaci nieadekwatnej oceny, często skutkującej brakiem podwyżek czy nawet zwolnieniami. Dlatego też komunikacja jest etapem niezbędnym. Zrozumienie podstaw i intencji systemu oraz zdobycie odpowiednich kompetencji przez kadrę zarządzającą jest podstawą prawidłowego funkcjonowania ocen pracowniczych.
Doskonalenie systemu
Po komunikowaniu następuje najtrudniejszy i najważniejszy etap rozwoju umiejętności kierowników. To na ich barkach spoczywa odpowiedzialność prowadzenia rozmów oceniających. To oni mają największy wpływ na nastawienie pracowników do systemu ocen. Dlatego też tak niezbędne jest odpowiednie przeszkolenie kadry zarządzającej (z naciskiem na kształtowanie prawidłowych umiejętności przeprowadzania ocen przez osoby oceniające). Zwierzchnicy muszą mieć kompetencje - miękkie umiejętności - niezbędne do systematycznej i rzetelnej oceny podwładnych. Na tym etapie ważna jest praca warsztatowa z przełożonymi. Ważne jest uczulenie ich na szereg błędów mogących pojawić się podczas oceniania, poczynając od tych psychologicznych, wynikających np. z oceniania przez pryzmat doświadczeń ocenianego, a skończywszy na tych natury organizacyjnej, mogących objawiać się, przykładowo, brakiem konsekwencji w stosowaniu przyjętych kryteriów ocen.
Kolejnym bardzo ważnym czynnikiem warunkującym (w opinii niektórych - warunkiem koniecznym) wydajniejsze funkcjonowanie systemu jest logiczne powiązanie go z innymi systemami zarządzania zasobami ludzkimi, w szczególności z obszarem rozwoju osobistego, szkoleń, wynagrodzeń i ścieżek karier. Aby był on więc bardziej wydajny, powinien być z nimi skorelowany, stosowany konsekwentnie i systematycznie. Tak działający system daje pracownikom poczucie bezpieczeństwa i staje się skutecznym narzędziem motywowania System ocen pracowniczych nie tylko jasno komunikuje pracownikom zakres ich roli, ale równocześnie wskazuje na możliwości, jakie pracodawca oferuje w kontekście rozwoju i kariery.
Jakie zyski?
Na korzyści z systemu ocen pracowniczych należy patrzeć z trzech perspektyw: pracowników, menedżerów wszystkich szczebli oraz organizacji - czyli właścicieli. Pracownicy mają jasność co do wymagań, jakie stawiają im przełożeni. Lepiej rozumieją swoją funkcję w strukturze organizacyjnej. Kierownicy mają skuteczne narzędzie do planowania, dzielenia i monitorowania pracy oraz do budowania autorytetu. Z punktu widzenia firmy - organizacja zyskuje narzędzie do wdrażania
i kontrolowania strategii.
System ocen pracowniczych jest jednym z najważniejszych filarów zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. Pozwala on niejako na przeniesienie kultury organizacyjnej na wymagania względem pracownika i tym samym ich proste oraz jasne zakomunikowanie. Dostarcza informacji na temat wydajności i jakości pracy, równocześnie będąc narzędziem motywacji. Jego prawidłowe wykorzystanie pozwala na kontrolę i regulację przepływu pracowników (awanse, przeniesienia, zwolnienia, podwyżki), pozwalając na lepsze zarządzanie budżetem firmy. Jest narzędziem wskazującym pola do poprawy i modyfikacji.
Cztery grzechy główne systemu ocen pracowniczych
System ocen pracowniczych wiąże się jednak z potencjalnymi problemami. Przyjrzyjmy się im:
Niedopasowanie systemu do kultury organizacji z góry wpływać będzie na jego skuteczność. Powszechna praktyka używania gotowych systemów ocen jest olbrzymim błędem skutkującym szeregiem niepowodzeń. Niezależnie od tego, czy system ocen w danej firmie będzie badał kompetencje, czy będzie to system zarządzania przez cele, czy jedno i drugie - musi on powstawać z udziałem ludzi, którzy w danej firmie pracują.
Niewystarczające zakomunikowanie idei, co może odbić się na jego postrzeganiu zarówno przez pracowników, jak i pracodawców. Delikatna kwestia ludzkich emocji może wpłynąć na efektywność nawet najlepiej przygotowanego systemu.
Nieodpowiednie wyszkolenie osób przeprowadzających rozmowy skutkuje szeregiem błędów w ocenianiu, z których możemy wyodrębnić błędy natury psychologicznej (efekt pierwszego wrażenia czy samospełniające się proroctwo) oraz błędy techniczne, takie jak brak konsekwencji w stosowaniu przyjętych kryteriów i zasad przebiegu oceny czy niedoinformowanie pracownika o wynikach ocen.
Również brak powiązania SOP z innymi narzędziami HR oraz nieumiejętność wyciągania wniosków może sprawić, że oceny pracownicze staną się sztuczną strukturą, nie wpływającą na poprawę efektywności przedsiębiorstwa.
