Wiedzą, że jeśli decyzja nie zostanie "obrócona w czyn", nie jest żadną decyzją, jest co najwyżej dobrą intencją.
1. Sytuacja ogólna czy wyjątkowa?
W pierwszej kolejności osoba podejmująca decyzję zadaje sobie następujące pytania: "Czy mam do czynienia z sytuacją ogólną czy wyjątkową?", "Czy chodzi o coś, co ma wpływ na wiele różnych zdarzeń, czy też o jednorazowe zdarzenie, z którym trzeba sobie poradzić?". Jeśli sytuacja ma charakter ogólny, z reguły trzeba na nią zareagować. Jeśli mamy do czynienia z wyjątkiem, wystarczy zająć wobec niego jakąś postawę i potraktować go takim, jaki jest. Wszystkie zdarzenia, poza tymi naprawdę wyjątkowymi, wymagają ogólnych rozwiązań. Wymagają ustalenia reguł, polityki i zasad. Gdy zostaną stworzone właściwe zasady, wszystkie przejawy tej samej sytuacji ogólnej będą mogły być potraktowane z zastosowaniem tych samych reguł do konkretnych okoliczności. Zdarzenia naprawdę wyjątkowe powinny być traktowane indywidualnie. Dla wyjątków nie można określić reguł.
2. Charakterystyka decyzji.
Zastanawiając się nad warunkami, jakie powinna spełniać skuteczna decyzja, osoba podejmująca decyzję szuka odpowiedzi na pytania: "Jakie cele chcemy zrealizować przez naszą decyzję?", "Jakie warunki musi spełniać decyzja, żeby była adekwatna do celu?" Przemyślenie warunków brzegowych decyzji potrzebne jest do tego, żeby wiedzieć jakie jest niezbędne minimum dla rozwiązania problemów, ale też do tego, żeby wiedzieć, kiedy z takiej decyzji zrezygnować. Każdy może podjąć złą decyzję - tak naprawdę każdemu na pewno się to kiedyś zdarzy. Nikt nie musi jednak podejmować decyzji, o której już na wstępie wiadomo, że nie spełnia warunków brzegowych.
3. Co jest słuszne.
Trzeba zacząć od tego, co jest słuszne, a nie od tego, co jest możliwe do zaakceptowania (nie mówiąc już o tym, kto ma rację), ponieważ w końcu zawsze trzeba będzie pójść na jakiś kompromis. Jeśli ktoś nie wie, co jest odpowiednie, by spełniać określone warunki brzegowe, na pewno nie potrafi też odróżnić dobrego kompromisu od złego - i skończy na tym złym. Zamartwianie się tym, co jest możliwe do zaakceptowania, o czym jednak nie mówić, by nie napotkać oporu, jest bezowocnym marnowaniem czasu. Rzeczy, którymi się ktoś zamartwia, nigdy się nie zdarzają. Sprzeciwy i trudności pojawiają się natomiast tam, gdzie nikt się ich nie spodziewał, więc nic nie osiągniemy zastanawiając się nad tym "co jest możliwe do zaakceptowania"? W procesie poszukiwania odpowiedzi na tak zadane pytanie z reguły rezygnujemy z rzeczy ważnych i tracimy szansę na znalezienie skutecznej, a tym bardziej właściwej odpowiedzi.
4. Wprowadzenie decyzji w życie.
Przekładanie decyzji na działanie jest najbardziej czasochłonne. Decyzja nie jest skuteczna, dopóki nie zostaną w niej zawarte działania, jakie trzeba w związku z nią podjąć. Tak naprawdę żadnej decyzji nie można uznać za podjętą, zanim nie zostanie przełożona na kroki do wykonania w ramach czyichś obowiązków i na czyjąś odpowiedzialność. Do tego pozostaje tylko dobrą intencją. Przekształcenie decyzji w działanie wymaga odpowiedzi na kilka różnych pytań: "Kto musi wiedzieć o tej decyzji?", "Jakie działania należy podjąć?", "Jak powinny one wyglądać, by ludzie, którzy mają je podjąć, mogli to zrobić?"
5. Obserwacja skutków.
Decyzje są podejmowane przez ludzi, a ludzi są omylni. W najlepszym wypadku skutki ich działania są nietrwałe. Nawet najlepsza decyzja może okazać się zła, a najbardziej skuteczna może się zdezaktualizować. Trzeba więc pamiętać o późniejszym obserwowaniu skutków podejmowanych decyzji. Aby obserwować skutki, potrzebny jest zorganizowany system informacji. Potrzebne są raporty, liczby, wykresy, jednak osobiste sprawdzenie jest najlepszym, jeśli nie jedynym sposobem na przekonanie się, czy założenia, na podstawie których została podjęta decyzja, są nadal słuszne, czy straciły już na aktualności i czy wymagają ponownego przemyślenia. Każdy powinien liczyć się z tym, że wcześniej czy później założenia stracą na aktualności, bo rzeczywistość nie pozostaje długo niezmienna.
Proces podejmowania decyzji nie może się ograniczać tylko do niewielkiej grupy osób na samym szczycie władzy w organizacji. W taki czy inny sposób dojdzie do tego, że niemal każdy ekspert w firmie będzie musiał sam podjąć jakąś decyzję lub przynajmniej odegrać aktywną, inteligentną i niezależną rolę w procesie podejmowania decyzji. Uprawniając podwładnych zajmujących odpowiedzialne stanowiska do podejmowania decyzji w znacznym stopniu wpływamy na ich zdolność do skutecznego działania.
A Ty jaką skuteczną decyzję podejmiesz dzisiaj?
Na podstawie książki Petera F. Druckera "Myśli przewodnie Druckera".
