Jednak menedżerowie troszczący się o rozwój osobisty pracowników wykorzystują system oceniania jako narzędzie służące do zwiększania sprawności elementów zarządzania firmą. Dostrzegając w przedsiębiorstwie zintegrowany system, rozumieją, że poprawnie funkcjonujący mechanizm oceny pracowników może wywołać emocję donioślejszą niż lęk przed krytyką - motywację.
System oceniania budzi tak wiele kontrowersji z tego powodu, że może zawierać mnóstwo błędów merytorycznych i tych wynikających z omylności natury człowieka. Te z kolei w znacznym stopniu obniżają jego użyteczność jako narzędzia dokonującego pomiaru indywidualnego zaangażowania i inicjatywy pracownika w rozwój firmy na rynku. Jest to pole do popisu dla uprzedzeń, nietolerancji, niesprawiedliwości oraz braku obiektywizmu. Niezwykle łatwo może dojść do szufladkowania i etykietowania pracowników na podstawie jednego zdarzenia z ich udziałem. Dużą rolę może odegrać tu pierwsze wrażenie, mechanizmy stygmatyzacji, samospełniających się proroctw i lustrzanych odbić. Często dochodzi do zawyżania czy obniżania wyników, praktyk oceniania na postawie cech różnych od kwalifikacji merytorycznych. Innymi bolączkami są usterki natury technicznej: brak konsekwencji w stosowaniu kryteriów oceny lub nieprzestrzeganie ustalonych procedur. Równie często wyniki ocen nie zostają przedstawione pracownikom, co sprowadza się do pytania o sens przeprowadzania takich procedur.
Na czym to polega?
Ocenianie nie może mylone być z wartościowaniem, które wymaga wprowadzenia subiektywnego punktu widzenia. Ocenienie jest zatem procesem, w czasie którego, z zachowaniem troski o obiektywizm, szacuje się cechy personalne, przyjmowane postawy, praktykowane zachowania oraz poziom wykonania zadania zawodowego. Ma to charakter badania podłużnego, dzięki któremu można obserwować zmiany i postępy w pracy i perspektywach rozwojowych. Z jednej strony system oceniania w sformalizowanej i standaryzowanej formie może mieć wymiar ewaluacyjny i prorozwojowy, a z drugiej pełnić funkcję informacyjną, dostarczając pracownikowi wiadomości o swoich dobrych i złych cechach. Nieprzeceniona jest także jego funkcja decyzyjna – prawidłowo przeprowadzana ocena pracowników zatrudnionych w danej firmie dostarcza obrazu kompetencyjnego oraz profilu potrzeb w zakresie planowania kariery personelu. Tym samym stanowi podstawę do kadrowych mobilności - decyzji o awansie czy zwolnieniach. Przy czym, podstawowym celem towarzyszącym takiej praktyce nie jest ocena pojedynczego człowieka, ale ocena jego zalet, zachowań i postaw na tle zapotrzebowania przedsiębiorstwa. Ta paradoksalna depersonalizacja jest w tym wypadku narzędziem chroniącym pracowników przed nieobiektywnymi decyzjami i nadużyciami. Ocena pracowników przez to nastawiona powinna być na nagradzanie i premiowanie dobrej pracy i sprawnych pracowników. Jej dodatkowym atutem jest zdolność do intensyfikowania zaangażowania pracownika i poczucie przynależności do przedsiębiorstwa poprzez budowanie szansy na swobodę wypowiedzi.
Przedmiot oceny
Wszystkie elementy wizerunku pracowniczego, które mogą zostać poddane ocenie można arbitralnie podzielić na cztery podkategorie kryteriów: kwalifikacyjne, efektywnościowe, behawioralne oraz osobowościowe. Pierwsze z nich wykorzystywane są przede wszystkim w procesie rekrutacji. Stanowią one wszystko to, co może składać się na udokumentowaną wiedzę odnośnie posiadanego wykształcenia, odbytych kursów, szkoleń i praktyk. Są to także trudno uchwytne kwalifikacje i zdolności, jak np. predyspozycje do wykonywania określonych zadań/działań, praktyczne wykorzystanie posiadanej wiedzy. Kryterium efektywnościowe jest najczęściej wykorzystywane przy kształtowaniu poziomu wynagrodzenia i premiowania. Efektywność określa to, w jakim stopniu pracownik wywiązuje się ze swoich obowiązków. Stosując standaryzowane wartości dokonuje się ilościowego lub/i jakościowego pomiaru wykonanej pracy - mierzy się terminowość, efektywność kosztową, wielkość uzyskanego zysku, a w końcu całkowity koszt. Są to dane często bezduszne z powodu swojego intuicyjnego znaczenia i interpretacji. Nie pozostawiają wątpliwości. Wykorzystywane są zarówno jako dowód rentowności, jak i podstawa do redukcji zatrudnienia spowodowanego nieefektywnością pracy. Kryteria behawioralne mają na celu poddanie weryfikacji postaw i zachowań podejmowanych przez pracownika. Nie jest to zadanie proste i jednoznaczne tak jak pomiar kosztów realizacji powierzonego zadania. W tym wypadku dokonuje się m.in. pomiaru innowacyjności, zaangażowania, efektywności w komunikowaniu się, profesjonalizmu, nastawienia na klienta. Ostatnie kryterium - osobowościowe - dostarcza równie cennych i istotnych informacji: ocena stosunku pracownika do innych, poczucie sprawstwa, odporność na stres, determinacja i zdolność do motywowania siebie i otoczenia. Takie oraz mnóstwo innych cech brane są pod szczególną uwagę przy rekrutacji na stanowiska wywierające bezpośredni wpływ na działania innych pracowników. Mogą być nie bez znaczenia przy ocenie gotowości pracownika do awansu.
Zasady oceniania
Aby uniknąć błędów oceniania wymienionych na początku artykułu, budowa narzędzia służącego do oceny musi spełniać kilka zasad. Pierwszym krokiem na drodze do obiektywnego systemu oceniającego jest jednoznacznie ustalony cel oceny. Tylko w ten sposób można dokonać właściwego i optymalnego doboru kryteriów i technik oceniania. Ponadto cel podejmowanej praktyki stanowi wiadomość dla pracowników o tym, jak powinni się zachować, by ich ocena wypadła jak najlepiej. Następnie ustalone kryteria oceniania muszą uzyskać aprobatę ze strony pracowników. Pierwszym krokiem do akceptacji jest właściwe zrozumienie kryteriów, później wymagane jest dopasowanie ich do systemu aksjonormatywnego typowego dla danej organizacji. Wymagane jest także przekazanie pracownikom szczegółowej wiedzy na temat następujących po sobie etapów oceniania - dopiero wówczas pracownicy mają pełną i równą szansę do zachowań profesjonalnych, a tym samym rzetelnej oceny. Poprzez „zdradzenie” pracownikom celu dokonania ocen i sposobu ich wykorzystania, dokonuje się minimalizacji niepewności, a jest ona warunkiem wyrażania chęci partycypacji. Warto pamiętać, że etap przekazywania wyników oceny pracownikowi jest znakomitą okazją na zawiązanie z nim ściślejszej relacji lub usprawnienie procesu komunikacji. Konieczne jest określenie technicznych kryteriów przeprowadzania ocen: opracowanie czytelnego harmonogramu zawierającego wszystkie wliczane nazwiska, wyznaczanie osoby oceniającej, budowa narzędzia, odpowiedzialność za przejrzystość kwestionariuszy itp.
Warto przyjrzeć się także samym ocenom - im bardziej są jednoznaczne i proste, tym wzrasta ich komunikacyjność, a tym samym niwelowane są potencjalne dwuznaczności i niedomówienia. Nie powinno być dla nikogo niespodzianką, że wyniki ocen muszą zostać poufne. Taki rygor buduje atmosferę sprawiedliwości oraz stanowi fundament zaufania wobec przełożonych i struktury organizacyjnej. Najczęściej podobne badania opinii wykonuje się w trybie cyklicznym w trosce o utrzymanie ciągłości danych. W ten sposób uzyskuje się znacznie więcej informacji - daje to możliwość porównywania wyników i obserwowania zmian w zachowaniu lub w postawach. Na podstawie takich informacji można wnioskować, jak kształtować mogłaby się kariera danego pracownika i jakie perspektywy oferują sobie obie strony.
Poprawny i profesjonalny system oceniania może służyć jednej organizacji przez wiele lat i przyczyniać się do pełniejszego poznania możliwości swoich pracowników. Dzięki takim rozwiązaniom, szanującym indywidualny wkład i zaangażowanie, pracownik ma szansę odczuć prawdziwą więź ze swoim miejscem zatrudnienia. Terminowe oceny natomiast może traktować jako sposób na poznanie tego, co można zrobić lepiej - przede wszystkim dla swojego poziomu satysfakcji.
