Teoria dwuczynnikowa Fredericka Herzberga (The Dual Factor Theory)
Teoria ta stanowi alternatywę wobec popularnej piramidy potrzeb Maslova. Helzberg oddzielił czynniki „higieniczne” i „motywacyjne”, ktore oddziaływują na ludzi w miejscu pracy. Do czynników higenicznych zaliczył:
- warunki pracy
- bezpieczeństwo
- relacje interpersonalne
- wynagrodzenie i benefity
- procedury
- status
- sytuację osobistą pracownika
O ile czynniki higieniczne są konieczne, nie są jednak motywujące. Ich brak bowiem w miejscu pracy automatycznie powoduje niezadowolenie, natomiast ich wystepowanie równa się jedynie brakowi owego niezadowolenia.
Czynniki motywujące, które bezpośrednio motywują ludzi do osiągania lepszych rezultatów, to:
- możliwość rozwoju
- uznanie
- samorealizacja
- stopien zainteresowania
- odpowiedzialność
Brak czynników motywujących w miejscu pracy powoduje brak zadowolenia, natomiast ich występowanie (o ile wystepują także czynniki higieniczne) powoduje zadowolenie.
Teorie Zarządzania Sprzedażą Rensis Likerta (The Sales Management Theories)
Likert, koncentrując się na związku pomiędzy zachowaniem kierowników działu sprzedaży oraz ich zespołów, odkrył że:
zespoły o wysokiej wydajności niezmiennie posiadały menedżerów, którzy sami sobie stawiali wysokie wymagania,
menedżerowie, którzy zachęcali podwładnych do zaangażowania się w działanie grupy i aktywność w trakcie spotkań, osiągali dużo lepsze wyniki niż ci, którzy dominowali i ściśle kontrolowali swoje zespoły.
Likert opracował czteropoziomowy model skuteczności kierowania:
1. System eksploatacyjno-autorytarny, gdzie wsystkie decyzje podejmowane są przez szefa, a pracownicy nie mają praktycznie nic do gadania. Model ten opiera się na stosowaniu gróźb i kar. Dominuje brak zaufania do podwładnych, brak komunikacji i współpracy pomiędzy zespołami.
2. System łaskawego autorytaryzmu, w którym panuje co prawda swoboda podwładnych w komentowaniu działań kierowniczych, ale podwładni nie mają dużej elastyczności w wykonywaniu zadań. Przywództwo oparte jest na protekcjonalnej formie zaufania typu pan – sługa. Motywacja opiera się głównie na nagrodach. W systemie tym istnieją bariery komunikacyjne, a praca zespołowa jest słabo rozwinięta.
3. System konsultacyjny, gdzie kierownicy ustalają cele i wydaja polecenia po ich omówieniu z podwładnymi. W tym modelu pracownicy (głównie ci na wyższych stanowiskach) czują się odpowiedzialni za osiąganie celów firmy. Motywacje wspieraja nagrody oraz zaangażowanie.
4. System partycypacyjny (grupowy), w ktorym cały zespół ustala cele i podejmuje decyzje związane z pracą. Kontakty podwładnych z kierownictwem są otwarte i oparte na zaufaniu. Motywacja oparta jest na nagrodach ekonomicznych. Ludzie na wszystkich szczeblach czują się odpowiedzialni za cele firmy czy organizacji, komunikacja i współpraca zespolowa jest dobrze rozwinięta.
Teoria Oczekiwań Victora Vrooma (The Expectatancy Theory)
Vroom pokazał, że motywacja ludzi zależy od tego czy są oni przekonani, że ich wysiłki faktycznie przełożą się na osiągnięcie sukcesu czy też nie. Vroom kierował się nastepującymi kryteriami:
- oczekiwanie – w jakim stopniu zwiększenie twojego wysiłku przełoży się na wzrost efektywnośći twojej pracy.
- narzędziowość – w jakim stopniu twoja zwiększona wydajność przełoży się na wzrost oczekiwanej nagrody.
- wartość – jak bardzo cenisz sobie wzrost tej nagrody.
Doskonali liderzy zachęcają podwładnych do zrozumienia związku pomiędzy wysiłkiem a rezultatami oraz pokazują korzyści z tego płynące.
Teoria ta pokazuje jak znacząca jest wiedza o tym, co ważne a co nie dla każdego członka zespołu. Ludzie generalnie dokonują świadomych lub nieświadomych wyborów, mając na celu maksymalizację przyjemności i uniknięcie nieprzyjemności (bólu). Dlatego pomoc członkom zespołu w powiązaniu przyjemności z wykonywanymi zadaniami, prowadzi do wzrostu motywacji i wydajności.
