Niestety w tym ostatnim przypadku często obserwujemy problemy z wyznaczaniem prawidłowego celu. Jest on albo ambitny albo realny, rzadko taki i taki.
Cel ambitny to szansa na dynamiczniejszy rozwój firmy, ale także wyższe ryzyko braku jego realizacji. Cel realny to duże prawdopodobieństwo realizacji, często jednak to cel mało istotny z punktu widzenia rozwoju organizacji. Takie rozróżnienie bardzo wyraźnie widać podczas procesu budżetowania. Negocjacje pomiędzy szefem i podwładnym przy ustalaniu budżetów grzęzną podczas wyznaczania pułapu celów. Przełożeni stawiają na to, żeby cel był ambitny, podczas gdy podwładni ze wszystkich sił dążą do tego, aby cel był realny. W zasadzie to każda ze stron ustalając punkt wyjścia do rozmów dodatkowo zabezpiecza swoją pozycję. Podwładni zaproponują cel realny minus 20%, a przełożeni ambitny plus 20%. W konsekwencji różnica jest niejednokrotnie tak duża, że uzyskanie kompromisu jest bardzo trudne. Jeśli na tym etapie nie zostanie osiągnięte konstruktywne porozumienie to bardzo możliwe, że powstały budżet nie okaże się pomocny ani dla szefa, ani dla jego pracownika, innymi słowy będzie stratą czasu.
To, że cele taktyczne powinny być z jednej strony ambitne, a z drugiej realne było głoszone ponad 40 lat temu przez guru zarządzania jakim był Peter Drucker. Postulat SMART jasno precyzował jakie cechy powinien spełniać prawidłowo sformułowany cel (powinien być konkretny, mierzalny, ambitny, osiągalny i określony w czasie). O ile jednak skalibrowanie celu, tak aby był konkretny, mierzalny i określony w czasie nie jest zagadnieniem skomplikowanym to już ustalenie celu ambitnego i osiągalnego zarazem stanowi wyzwanie. Na tym polu wyróżniają się dobrzy menadżerowie, którzy stawiają siebie w roli doradcy, a swoim podwładnym pozwalają realizować ich własne wizje (pod warunkiem, że wpisują się w strategię firmy). Efekt takiej współpracy jest na ogół znacznie lepszy niż tradycyjne podejście opisywane powyżej, gdzie realizowane cele nadawane są z góry.
Niekiedy warto jednak skorzystać z narzędzi, które automatycznie zmobilizują pracownika do wyznaczania sobie celów ambitnych (to, że wyznaczy sobie cel realny jest dość oczywiste). W jednym z artykułów („Ocena centrum zysku – rozwój czy bezpieczeństwo, Controlling nr 11, 1-30 listopada 2007) zaproponowaliśmy mechanizm sprzyjający wyznaczaniu ambitnych i wiarygodnych planów budżetowych. Praktyka udowodniła przydatność narzędzia w stopniu pozwalającym pokusić się o wykorzystanie koncepcji na gruncie nie tyle budżetów, co celów taktycznych w ogóle.
Jeżeli pracownik będzie wiedział, że wyznaczając sobie bardziej ambitny cel osiągnie większy „bonus” (najczęściej finansowy) wówczas jego aspiracje będą znacznie wyższe. Na tej kanwie zrodził się system wielostopniowego celu. Najczęściej stopni jest dwa, choć zdarzają się trzy- i czterostopniowe.
W najprostszym ujęciu zostają wyznaczone dwa cele. Pierwszy wyznacza przełożony. Cel musi być relatywnie łatwy do zrealizowania. Niezrealizowanie tego celu to brak premii dla podwładnego (strefa bez premii). Biorąc pod uwagę charakter celu, prawdopodobieństwo wystąpienia tej sytuacji jest jednak niewielkie. Następnie pracownikowi dana jest możliwość wyboru własnego celu. Dla celów zlokalizowanych powyżej celu przełożonego (ambitniejszych) funkcjonują dwa mechanizmy premiowe. Pierwszy, najprostszy, to premia od zrealizowania celu, tzw. premia zero-jedynkowa, czyli wypłacana tylko wtedy jeśli cel został zrealizowany, nie jest istotne o ile został przekroczony. Im cel ambitniejszy (im wyżej położony) tym większa premia, w naszym przykładzie jest to 10 tys. zł. Jeśli pracownik wyznaczył by jeszcze bardziej ambitny cel mógł by liczyć na wyższą premię, ale prawdopodobieństwo jej otrzymania (zrealizowania celu) było by już niższe. Choć już ten rodzaj premii motywuje pracownika do szukania celu zarówno ambitnego jak i realnego to mimo wszystko nie wystarcza. Potrzebna jest kolejna premia, dotycząca pozostałych najczęściej występujących sytuacji, gdzie cel jest albo niezrealizowany albo przekroczony. Dlatego ma ona już charakter liniowy. Naliczana jest wg dwóch parametrów, czyli za różnicę pomiędzy celem podwładnego i przełożonego (tzw. strefa silnego premiowania) i za przekroczenie celu (tzw. strefa słabego premiowania). Strefa słabego premiowania jest konieczna. Gdyby jej nie było (premia za przekroczenie celu podwładnego byłaby wysoka) to zmniejszone by było zainteresowania pracownika do wyznaczania celu ambitnego. Natomiast gdy widzi on, że premia spada po osiągnięciu celu będzie skłonny ten cel uczynić bardziej ambitnym.
Przytoczony tu przykład nie wziął się z powietrza, a oparty został na rzeczywistej sytuacji. Dyrektor sprzedaży z jednej z większych polskich firm zdając sobie sprawę z progresywnego systemu wynagradzania wyznaczył sobie tak ambitny cel w porównaniu do pierwotnych rozmów (sprzed modyfikacji systemu motywacyjnego), że wprawił swojego przełożonego w zdumienie.
Proponując to rozwiązanie zakładamy, że menadżer ma najpełniejszy obraz możliwości swojego centrum jak i otoczenia, z którym dokonuje transakcji. W takim wypadku narzucanie celów z góry przez przełożonego nie zdaje egzaminu. Chodzi więc o wyzwolenie potencjału drzemiącego w kierownictwie średniego szczebla, w ludziach bezpośrednio odpowiedzialnych za generowanie wyników w firmie.
