To już taka tradycja, że niezależnie od tego czy pomagam przeskakiwać na wyższy poziom rozwoju świetnie rozwiniętym biznesom handlowym, produkcyjnym czy usługowym, praktycznie zawsze na pierwszym spotkaniu ich właściciele skarżą się i proszą o podpowiedź w zakresie uporządkowania odpowiedzialności.
Jest to wspaniały przykład, pozwalający zobaczyć, jak kompleksowe są problemy rozrośniętych firm i jak głęboko są one zakorzenione – standardowe rozwiązania po prostu nie działają.
Dlatego zamiast klepać o ogólnych problemach, jakie pojawiły się przy rozwoju firmy, rozłóżmy na łopatki problem samej struktury organizacyjnej szybko rozwiniętej firmy na poziomie eksperta i niesamowitego guru :).
Zabijając przyczyny, a nie same objawy
Jak już pewnie wiesz – jeśli zapoznałeś się z poprzednimi materiałami – najważniejszym z powodów, dla których nie udaje się firmom uporządkować i skutecznie wyjść z etapu firmowego piekiełka na ścieżkę systemowego rozwoju biznesu, jest skupianie się na usuwaniu (o ile jest na to w ogóle czas) problemów na zasadzie leczenia objawów, a nie tworzeniu środowiska biznesowego, w którym większość tych problemów przestałaby istnieć.
Stąd dla przykładu – i to tylko od strony samego porządkowania odpowiedzialności w firmie – bierzemy pod lupę 3 najczęstsze problemy odnoszące się do pracowników.
Rozszyfrujmy skąd biorą się pierwsze trzy problemy, trapiące szybko rozwiniętą firmę naszego przykładowego przedsiębiorcy Adama:
- szwankuje komunikacja w całej firmie, brak jest wygodnej organizacji informacji;
- kompetencje są rozmyte (a nawet jak są opisane, to i tak nie działają);
- decyzje zapadają chaotycznie i na ogół (nawet pierdółki) trafiają do właściciela;
- brak przejrzystego ustandaryzowania, trudne wprowadzanie nowych osób;
- niskie morale i brak motywacji.
Bierzemy lupę i lekarskie przyrządy i patrzymy na strukturę firmy – szukamy PRZYCZYN. Zobacz co się działo wraz z rozwojem biznesu – TU NIE CHODZI WCALE O PORZĄDEK.
Co widać z powierzchni
Na początku przypatrzmy się z POZIOMU POWIERZCHNI GÓRY LODOWEJ.
W momencie gdy firma rozrastała się bardzo szybko, pojawiali się dobierani na chybcika nowi ludzie i nowe stanowiska, tak więc naturalną koleją rzeczy, w oparciu o swoje doświadczenie, właściciel firmy podejmował taki kroki:
- osoby, które kiedyś były zwykłymi pracownikami, dostawały stanowiska kierownicze – przecież trzeba było mieć osoby zaufane, które już coś wiedziały;
- zarządzający niższego szczebla – typu brygadzista, kierownik magazyny itp. – wyszli z pierwszej linii;
- zakresy obowiązków przypisały się tak naprawdę do konkretnych nazwisk (a stanowiska zostały do nich naciągnięte) i były bardzo mocno rozszerzone i pomieszane – przecież rodziły się wtedy, kiedy firma była mała i poszczególni ludzie zajmowali się dość szeroką działką (do dziś np. dyrektor handlowy jeździ po długopisy);
- nowe stanowiska powstawały w pośpiechu, a osoby, które na nie wchodziły, często były niedopasowane i nie miały jasno sprecyzowanych obszarów odpowiedzialności;
- żeby to uprościć, właściciel odruchowo wprowadzał nowe schematy organizacyjne, modyfikował je… a jednak nie przynosiło to żadnej widocznej poprawy – tak jakby w ogóle nie miało to przełożenia na rzeczywistość.
Hmmm… Zaczynasz coś już widzieć? A tu znów niespodzianka – bo to dopiero zasłona dymna i pierwsza warstwa, za którą kryją się prawdziwe przyczyny. Wchodzimy na poziom eksperta :).
Drugie dno
1) Przyjrzyjmy się osobom, które z automatu zostały kierownikami:
- ludzie ci – często kiedyś bardzo zadowoleni z swojej pracy – są często bardzo niezadowoleni wewnętrznie z odpowiedzialności jaka na nich spadła; zatrudniali się przecież po to, żeby robić coś innego, a nie kierować na siłę innymi,
- ich awanse często też skończyły się po prostu na dopisaniu czegoś na schemacie, czyniąc ich kierownikami na papierze, którzy wykonują i tak to samo co ich podwładni – tylko zbierając dodatkowe cięgi, gdy coś nie wyjdzie (stąd często gonią resztkami sił),
- brakło też przekazania im większych mocy decyzyjnych i jasnego ustalenia za co konkretnie odpowiadają – by mogli się z tego jasno rozliczać.
2) Idąc w dół hierarchii, jeszcze mocniej dotykamy tematu problematycznego: są to kierownicy niskiego szczebla:
- na ogół brygadziści czy starsi handlowcy to w większości ludzie wyciągnięci z czystej realizacji usługi – nauczeni byli zawsze chodzić z każdym problemem do swojego przełożonego zamiast załatwiać go miedzy sobą, dlatego teraz też ze wszystkim chodzą do swoich przełożonych zamiast podejmować decyzje i komunikować się z innymi na swoim poziomie,
- ponieważ jednak ich bezpośrednim przełożonym jest człowiek ze sztucznie nadaną odpowiedzialnością, idą ze swoimi sprawami jeszcze wyżej, często kończąc swoją podróż w biurze zawalonego drobnostkami właściciela – w ten sposób rodzi się dalsza centralizacja decyzji.
