1. Pojęcie kultury
Definicji kultury jest chyba tyle, ilu jej uczestników. Każdy ma swoje wyobrażenie o tym, czym jest kultura i w czym się przejawia. Wśród badaczy także nie ma jednoznaczności. Nie istnieje jedna, „słuszna" definicja kultury. Są natomiast definicje szczególnie często cytowane. Jedną z nich zawdzięczamy słynnemu holenderskiemu badaczowi kultur Geertowi Hofstede. Brzmi ona: „kultura jest kolektywnym zaprogramowaniem umysłu, które wyróżnia jedną grupę społeczną od innych". Hofstede twierdzi, że umysł każdego człowieka jest zaprogramowany. To zaprogramowanie jest częściowo wspólne dla grup ludzi, a częściowo unikatowe, właściwe konkretnej osobie. Hofstede wyróżnia trzy główne sposoby za¬programowania: poziom uniwersalny, kolektywny i indywidualny. Poziom uniwersalny zaprogramowania umysłowego obejmuje potrzeby bezpieczeństwa, społeczne, uznania i samorealizacji, i jest identyczny dla wszystkich ludzi. Najprawdopodobniej potrzeby te są przekazywane genetycznie.
Poziom kolektywny zaprogramowania umysłowego jest wspólny dla grup społecznych: narodów, mieszkańców konkretnego regionu, przedstawicieli określonej profesji czy organizacji. Jest wyuczony, nabyty. Jest „programem" przekazywanym przez „starych" uczestników „nowym", z pokolenia na pokolenie. Sprzyja identyfikacji z grupą, zapewniając jej spójność. Jest tym, co „odpowiada" za odrębność grupy pod względem jej otoczenia.
Poziom indywidualny jest charakterystyczny dla jednostki ludzkiej, obejmuje jej osobowość. „Program" jest w tym przypadku unikatowy — nie ma bowiem dwóch identycznych osób. Jest także w pewnym stopniu uwarunkowany genetycznie Hofstede G.,2000.
W 1951 r. dwoje badaczy, Kluckhohn i Kroeber, zebrało ponad 150 różnych definicji opisujących treść pojęcia kultury. Na ich podstawie sformułowali własną syntetyczną definicję. Według nich, kultura „sprowadza się do schematycznych sposobów myślenia, odczuwania i reagowania, nabytych i przekazywanych głównie poprzez symbole, będące tworami grup ludzi i zawierające konkretyzacje w postaci artefaktów; samo sedno kultury stanowią tradycyjne wyobrażenia, a w szczególności przypisane im wartości. Pod wieloma względami kultura przypomina osobowość", jest specyficzną osobowością społeczeństwa. Małgorzata Bartosik – Purgat 2006 prezentuje ciekawe ujęcie kultury narodowej poprzez przedstawienie jej w postaci „góry lodowej”.
Podstawowe elementy kultury narodowej, tzn. muzyka, sztuka, literatura, kuchnia, stroje, architektura, maniery rytuały oraz inne zachowania widoczne na zewnątrz, stanowią szczyt „góry lodowej”, czyli to, co wystaje ponad powierzchnię wody. Elementy te stanowią część kultury narodowej, którą można zobaczyć, usłyszeć dotknąć czy posmakować (tzw. kultura powierzchniowa). Pod powierzchnią znajdują się elementy kultury narodowej, trudniej zauważalne podczas pierwszego kontaktu. Stanowią one istotny aspekt w relacjach międzykulturowych za względu na ich rodzaj i charakter. Do tych elementów należą m.in. wartości, religia, symbolika, zwyczaje i obyczaje. Są one niewidoczne na pierwszy rzut oka (kultura głębinowa), ale nie znaczy to, że są one mniej ważne. Wręcz przeciwnie, bardzo często stanowią źródło największych różnic w biznesie międzynarodowym.. Ponadto jest ich znacznie więcej i są bardziej skomplikowane dla osoby spoza danego kręgu kulturowego Bartosik – Purga M.,2006.
2. Amerykański i europejski model zarządzania
Dzisiejszy świat charakteryzuje się dużą intensywnością fali migracyjnej. Zjawisko to, można rozpatrywać w kilku aspektach, m.in. politycznym, społecznym czy ekonomicznym. Anna Murdoch rozważa ten ostatni wątek, a ściślej, zjawiska powstające w wyniku zderzenia kultur w świecie biznesu 9. Zgadzam się z autorką, twierdząc, iż wiedza z tego zakresu jest ciągle niedoceniana. Próbuje ona wskazać przykład drogi wiodącej do harmonijnej współpracy. Można nią podążać, by ze współpracy z cudzoziemcami wynieść to, co najlepsze, a jednocześnie wnieść swój twórczy wkład. Być może jest to droga „mniej uczęszczana”, bo zmusza do nieustannego uczenia się nowoczesnego, wielokulturowego podejścia do biznesu, ciągłego szlifowania języków obcych, do refleksji i samopoznania. W owym momencie samokształcenia dobrze jest przyjrzeć się, jak funkcjonuje kultura i jakie są jej cechy, oraz w jaki sposób wpływa na sukces i niepowodzenie w biznesie.
Posługując się badaniami wyśmienitego holenderskiego socjologa Gerta Hofstede, postaram się zawęzić ogólny temat „różnic kulturowych” do przedstawienia pewnych aspektów zarządzania międzykulturowego w europejskich i japońskich organizacjach. Wskażę także różnice między amerykańskim a europejskim modelem zarządzania. Firmy europejskie w przeciwieństwie do organizacji amerykańskich są znacznie bardziej zróżnicowane w kategoriach pochodzenia narodowego. Dlatego, że Europa obejmuje wiele małych narodów. Firmy w Europie od dawna przywykły do prowadzenia działalności w różnych krajach. Od dziesięcioleci też menedżerowie przenoszą się z kraju do kraju zarówno w wyniku awansu we własnej firmie, jak i w celu podjęcia pracy gdzie indziej. W rezultacie wiele firm europejskich ma bogatą tradycję różnorodności. Większość firm europejskich od dawna dostrzegała potrzebę kierowania różnorodnością kulturową. Wraz z utworzeniem Unii Europejskiej w 1992 r. zanikły bariery prawne, a kraje członkowskie oficjalnie uznały swoją współzależność. Wiele dalekowzrocznych firm i osób przygotowywało się jednak do roku 1992 od dawna. Europejscy menedżerowie przygotowani na lata dziewięćdziesiąte są odmiennego chowu niż dyrektorzy, którzy odbudowali Europę po II wojnie światowej. Urodzeni już po wojnie, współcześni menedżerowie często są wychowywani w poczuciu, iż całą Europa jest ich wielką ojczyzną. Wielu z nich spędziło wakacje w swych młodzieńczych latach podróżując od Skandynawii po Morze Śródziemne, nawiązując w wielu krajach przyjacielskie kontakty i szlifując swoje umiejętności językowe. Obciążeni są też mniejszymi uprzedzeniami i słabszymi więzami lojalności wobec swojego kraju czy firmy niż ich rodzice; czują się na ogół zupełnie swobodnie z dala od swojego rodzinnego miasta. Zważywszy, że to właśnie tacy ludzie odgrywają coraz ważniejszą rolę w firmach europejskich, nie powinno dziwić, że wiele tych firm uznało wartość kulturowej różnorodności.
Chociaż niektóre firmy europejskie są bardzo zaawansowane w akceptowaniu i pobudzaniu kulturowej różnorodności, wiele ma jeszcze ciągle dwa słabe punkty — postawy wobec kobiet i wobec około 8-milionowej rzeszy „gastarbeiterów", którzy stanowią znaczną część niewykwalifikowanej siły roboczej w Europie. Następnym krokiem dla wielu firm będzie pozwolenie kobietom na opuszczenie stanowisk, na jakich ugrzęzły one siłą tradycji, i zaakceptowanie nieeuropejskich pracowników tak samo jak tych, którzy wywodzą się z Finlandii czy Grecji Hofstede G.,2000.
Również organizacje japońskie mają swój niepo¬wtarzalny profil różnorodności, który pod pewnymi względami przypomina ten, jaki napotkamy w organizacjach europejskich. Na przykład, także w Japonii siła robocza starzeje się, a przedsiębiorstwa zatrudniają stosunkowo mało kobiet, zwłaszcza na stanowiskach kierowniczych. Tradycyjna kariera zawodowa Japonki po szkole ogranicza się do kilkuletniej pracy na stanowisku biurowym, którą kończy założenie rodziny. Do niedawna niewiele kobiet powracało do pracy zawodowej po odchowaniu dzieci.
Działalność firm amerykańskich w Japonii jest głównym motorem zmian w możliwościach kariery zawodowej kobiet w tym kraju. W związku z dotkliwym niedostatkiem rąk do pracy w Japonii firmy amerykańskie, takie jak IBM i Motorola, zaczęły oferować kobietom opuszczającym pracę w związku z urodzeniem i wychowywaniem dzieci gwarancję ponownego zatrudnienia. Ku zaskoczeniu tradycyjnych japońskich menedżerów rzeczywiście wiele kobiet postanowiło po kilku latach wrócić do pracy.
Ze względu na wieloletnie odcięcie Japonii od napływu cudzoziemców, firmy japońskie wykazują niewielką różnorodność pod względem etnicznym, gdyż większość japońskich menedżerów to Japończycy. Poza tym dopiero niedawno, Japończycy zaczęli uwzględniać specyficzne potrzeby pracowników niepełnosprawnych i podobnych grup.
Mimo, że Stany Zjednoczone, Japonia i Europa stanowią nadal główne centra gospodarcze współczesnego świata, coraz większego znaczenia nabierają inne kraje azjatyckie obrzeża Pacyfiku, w tym Korea Pd., Tajwan, Hongkong oraz kraje z nimi sąsiadujące. Ogólnie rzecz biorąc, różnorodność w tych krajach jest podobna jak w Japonii — niewielka różnorodność etniczna spowodowana restrykcyjnym ustawodawstwem imigracyjnym, stosunkowo niewielką liczbą pracujących kobiet, co wynika z norm społecznych, oraz starzejąca się siła robocza. W Australii jednak, która prowadzi znacznie bardziej otwartą politykę imigracyjną, różnorodność etniczna w miejscu pracy jest dość duża. Również Kanada ma stosunkowo różnorodną siłę roboczą, czego jednak nie da się powiedzieć o Meksyku. Ocena stopnia różnorodności w większości innych krajów napotyka przeszkodę w postaci braku odpowiednich statystyk.
Wnioski, jakie z tego wzorca zróżnicowania wynikają dla menedżerów w przedsiębiorstwach międzynarodowych, są i proste, i złożone. Prosta nauka, jaka stąd płynie, jest taka, że menedżerowie powinni być przygotowani do konfrontacji z całą gamą problemów różnorodności, jeśli chcą prowadzić interesy w innych krajach. Chociaż pewne wymiary — jak np. wiek i płeć — są równie istotne, i one muszą być rozpatrywane w kontekście kulturowym danego kraju. Wniosek bardziej skomplikowany dotyczy tego, że podczas gdy zrozumienie i właściwe podejście do problemów różnorodności w pojedynczym kraju jest już i tak wystarczająco trudne, konieczność ich rozwiązywania w wielu różnych krajach ogromnie zwiększa rolę różnorodności w organizacji.
Od kilkudziesięciu lat na naszym kontynen¬cie obserwuje się duże zainteresowanie adaptacją amerykańskiego modelu zarządzania. Liderem w praktyce zarzą¬dzania przecież były i nadal są Stany Zjednoczone. Nauki zarzą¬dzania rozwinęły się tam najwcześniej i uzyskały wy¬soką rangę. Jednak wzo¬rowanie się lub kopiowanie modelu amerykańskiego i próba jego zaszczepienia na gruncie europejskim są przyczyną wielu niepowo¬dzeń w przedsiębiorstwach. Na przeszkodzie bowiem staje kultura społeczeństwa, narodu i organizacji. W kulturze amerykańskiej dominu¬jące wartości propagowane w za¬rządzaniu kadrą to wysoki poziom aspiracji, wiara we własne możli¬wości, autonomia, poświęcenie, zaangażowanie i przedsiębior¬czość. Jest to kultura zwycięstwa albo porażki (odchodzisz albo awansujesz). U podstaw takiego przekonania leży wiara, że kluczem do awansu, podwyżki, sukcesu jest współzawodnictwo i rywalizacja. Spośród wielu krajów kultura USA jest bez wątpienia najbardziej uniwersalistyczna. W żadnej bo¬wiem kulturze nie tworzy się z takim zapałem reguł i war¬tości życia dla wszystkich. Zasady uniwersalizmu prze¬jawiają się sukcesami w ta¬kich przedsiębiorstwach, jak np. Mc Donald's. Ponadto uniwersalizm amerykański przejawia się w ustrukturalizowaniu i pod¬porządkowaniu regułom i procedurom, które raz opra¬cowane dla konkretnego przypadku mają służyć wszystkim w podobnych sy¬tuacjach. Wielu Europejczy¬ków dziwi zatem ten system organizacyjny pełen algoryt¬mów, przepisów i wskazó¬wek. Wartością charakterystyczną dla Amerykanów w stosunkach interpersonalnych jest również pew¬ność siebie i raczej pozorna „otwartość", która oznacza np., że menedżer przechodzący obok biurka swojego pracownika krzyknie z entuzja¬zmem: „Hi! How are you!", ale zanim ten zdąży od¬powiedzieć, kierownik wcale nie zainteresowany jego złym lub dobrym samopoczuciem, przemknie dalej mijając innych w ten sam sposób. Całkowicie odmienna jest postawa Europejczyków, dla których duch chrześcijań¬stwa pielęgnowany na Sta¬rym Kontynencie od ponad dwóch tysięcy lat oraz „echa humanizmu" nakazują, by centrum zainteresowania (także w przedsiębiorstwie) stanowił człowiek. Charakte¬rystycznymi wartościami eu¬ropejskiego sposobu zarzą¬dzania ludźmi jest odpowie¬dzialność społeczna organi¬zacji obejmująca formułę 3 x E (ekonomia, ekologia, etyka). Ostrożne podejście do sztampowych i sztywnych re¬gulaminów oraz gotowych rozwiązań wyzwala kreatyw¬ność i elastyczność w podej¬ściu do tego co nowe, inne. Takie wartości potencjału in¬telektualnego przedsiębior¬stwa pozwalają na zjednocze¬nie wielu ludzi wokół proble¬mu. W stosunkach pracowni¬czych widoczna jest zespołowość i wspólnotowość. Ważną wartością propagowaną w zarządzaniu europejskim jest ak¬ceptacja wszelkiego rodzaju różno¬rodności. Europejczycy posiadają „know-how” na zarządzanie różnorod¬nością. I nie chodzi tu tylko o two¬rzenie i integrowanie zespołów zło¬żonych z ludzi pochodzących z róż¬nych krajów. Chodzi tu o akceptację inności religijnej, politycznej, raso¬wej, seksualnej, jaką wnoszą do przedsiębiorstwa jego pracownicy. Kolejnym elementem kul¬tury są rytuały. Należą do nich czynności podejmowa¬ne wspólnie przez uczestników danej organizacji, stanowiące wewnętrzną formę społecznie doniosłe¬go aktu. Do rytuałów w kulturze organizacyj¬nej zaliczyć można sposób prowa¬dzenia negocjacji, ocenę pracowni¬ków (np. nagrody, kary), styl języka jakim posługują się menedżerowie w stosunku do swoich podwład¬nych, formy ubioru.
Jeżeli chodzi o nagrody w procesie oceny pracowni¬czej, to oprócz widocznych, materialnych korzyści, o któ¬re zabiegają Amerykanie (awans, podwyżka, samo¬chód służbowy), istnieją też bardzo ważne nagrody nie¬materialne, które mają ogromne znaczenie psycho¬logiczne dla pracownika. Rytuałem w amerykań¬skich korporacjach (także zaadaptowanym w europej¬skich firmach), któremu po¬czątek dały przedsiębior¬stwa z Doliny Krzemowej, jest tzw. Jeans Friday, czyli przychodzenie do pracy w piątki „na luzie" - bez garniturów, krawatów. Rytuały propagowane przez Europejczyków najbar¬dziej widoczne są w sposobie prowadzenia negocjacji. Należy pamiętać, że w pro¬cesie podejmowania decyzji obowiązuje Europejczyków „kartezjańska tradycja": dys¬kutować i dochodzić do ra¬cjonalnego rozwiązania, bo nie można zaakceptować żadnego pomysłu, jeśli nie ma się do niego stuprocento¬wego przekonania. Poznawanie innych tradycji kultu¬rowych to bardzo istotne zadanie. Często nieznajomość i niezrozu¬mienie cech kultury amerykań¬skiej prowadzić może do nieprzy¬jemnych rezultatów negocjacyj¬nych. Wielu amerykańskich mene¬dżerów bowiem nieświadomie po¬sługuje się w kontaktach interper¬sonalnych tymi paradygmatami. Dla nich to pewien zbiór metod, al¬gorytmów prowadzenia negocja¬cji, system głęboko zakorzeniony w świadomości Stępczak A.,2004.
3.Różnice kulturowe w polskim przedsiębiorstwie
Przeprowadzono badania dotyczące występowania różnic kulturowych, które najczęściej są zauważane przez obcokrajowców zaczynających pracę i życie w Polsce. Badania ukazują także spostrzeżenia Polaków, w stosunku do cudzoziemców i ich kultur. Mamy tutaj dwa ciekawe podejścia związane z odmiennościami kulturowo – narodowymi. Analizę powyższego zagadnienia dokonano na podstawie ankiet i wywiadów, w środowisku pracowników firmy Classen - Pol S.A. Badanie zostało przeprowadzone na terenie województwa śląskiego, w firmie Classen – Pol. S.A. w Zwonowicach w 2005 roku. Ankietę przeprowadzono wśród grupy polskich pracowników i obcokrajowców. W badaniu udział wzięło w sumie dziewięciu cudzoziemców, sześciu z krajów Europejskich (Wielka Brytania, Słowacja, Czechy, Bułgaria, Węgry) jak i trzech obcokrajowców z kontynentu amerykańskiego (Stany Zjednoczone). Pozostałych siedemnastu ankietowanych to Polacy, pracownicy biurowi Classen - Pol. S.A. Populacja badanych była jednak zbyt mała, by móc wyciągnąć daleko idące wnioski. Obydwie grupy spotkały się z identycznymi pytaniami. Ankieta sformułowana została w języku angielskim i języku polskim. Zanalizowano pracowników Classen – Pol S.A. pod kątem zróżnicowania kulturowego. Kilku ankietowanych obcokrajowców stwierdziło, że nie zauważają żadnych różnic kulturowych. Być może dlatego, że większość z badanych cudzoziemców, po zatrudnieniu w firmie Classen Pol. S.A. nie zamieszkało w Polsce, bowiem zostali oni zatrudnieni na stanowisku przedstawiciela handlowego w swoim kraju, a w Polsce zjawiają się zazwyczaj raz w miesiącu. Gdyby zamieszkali tutaj, mieli by pewnie więcej okazji zauważyć kilka odmienności kulturowych. Pomimo takich stwierdzeń, podczas analizy poszczególnych pytań, zaczęły wyłaniać się różnice kulturowe i to na różnych płaszczyznach współpracy. Pytania w ankiecie poruszały różne kwestie. Począwszy od kultury powitań, preferencji co do czasu pracy i przerw na posiłki, poprzez stosunek do szefa, punktualności aż do znaczenia rodziny, kariery czy oceny cech charakteru biznesmenów.
Jeśli chodzi o witanie się ze swoimi najbliższymi współpracownikami to, aż 90% ankietowanych cudzoziemców odpowiedziało, że nie zwracając uwagi na to czy jest to kobieta czy mężczyzna, witają się poprzez podanie dłoni. Wśród Polaków większość badanych odpowiedziała, że nie podają sobie dłoni, mówią tylko „cześć”. Odpowiedzi ankietowanych obcokrajowców świadczą może o ich większej otwartości no i o tym, że mogli być na początku trochę rozczarowani tym, że ich polscy pracownicy ograniczają rytuał powitania tylko do słownego pozdrowienia. Tak samo postępują Polacy witając się z szefem. Tylko jedna trzecia ankietowanych zgodnie z zasadami „savoir vivre”, czeka aż szef pierwszy wyciągnie rękę. W grupie obcokrajowców ponad połowa odpowiedziała, że to oni pierwsi podają rękę szefowi. Nie oznacza to wcale, że będąc w zachodniej firmie powinniśmy pierwsi podawać rękę. Stwierdzono, że najbezpieczniej będzie trzymać się zasad „dobrego wychowania” i w takiej sytuacji poczekać na reakcję szefa.
Każdy kraj ma wiele typowych dla siebie tradycji i obyczajów czy charakterystycznych zachowań. W Polsce jednym z nich jest zwyczaj całowania kobiet w rękę. Dla wielu kultur jest to niezrozumiałe, czasami nawet śmieszne. Zapytano o to w ankiecie. Wśród obcokrajowców znalazła się tylko jedna kobieta Bułgarka, która stwierdziła, że dla niej całowanie w rękę jest czymś nieprzyjemnym i wolałaby samo podanie dłoni. Cztery ankietowane Polki ( na dziesięć) również zgodziły się z tą odpowiedzią. Tyle samo kobiet uważa, że zależy to jednak z kim się witają i tylko dwie stwierdziły, że jest to miły gest. Jak widać obyczaj ten może niedługo całkowicie zaniknąć, w związku co do tego przejawianą niechęcią.
Jeśli chodzi o przerwy na posiłki w pracy to obydwie grupy zgodnie stwierdziły, że nie potrzebują przerwy na obiad – wystarcza im pół godzinna przerwa śniadaniowa.
Ciekawe okazały się wypowiedzi Polaków z poradami dla obcokrajowców. Niestety ich większość ma pesymistyczne nacechowanie. Najczęściej radzono by „liczyć tylko na siebie, uodpornić się na stres, chamstwo i nie ufać każdemu, nie przejmować się pracowniczymi rozgrywkami”. Większość sugestii została wyrażono ostro i dosadnie. Świadczy to o tym, że pracownicy nie są zadowoleni z atmosfery w pracy. Bądź też wynik analizy tej kwestii jest potwierdzeniem, utartego już stwierdzenia o skłonnościach Polaków do narzekania i pesymistycznej wizji swojej przyszłości.
Szwedzcy menedżerowi działający na terenie Polski nie skarżą się na opór materii społecznej. Polscy pracownicy (zwłaszcza młodsi) stosunkowo łatwo przejmują szwedzkie wzory i adaptują się do kultur organizacyjnych zatrudniających ich do szwedzkich firm, wnosząc do nich niektóre swoiście polskie cechy, takie jak uprzejmość i grzeczność oraz umiejętność improwizacji. Trudności sprawia jedynie niefrasobliwy stosunek Polaków do punktualności oraz uporczywe utrzymywanie znacznego dystansu społecznego pomiędzy przełożonymi a podwładnymi. Tę „plastyczność" kultury organizacyjnej i łatwe przyjmowanie obcych wzorów można zapewne wyjaśnić szczególnymi cechami sytuacji, w jakich znaleźli się polscy pracownicy w okresie transformacji ustrojowej. Stare wzorce zostały doszczętnie skompromitowane, a nowe niosą ze sobą nadzieję na lepsze życie w wymiarze indywidualnym, jak i zbiorowym, a ponadto imponują jako nowoczesne, zagraniczne, sprawdzone. Dr Murdoch, po analizie swoich badań, odkrywa wiele istotnych spostrzeżeń, które proponuje wykorzystać i być może sprawdzić podczas swoich międzynarodowych kontaktów. Cudzoziemcy na pewno nie lubią tego, gdy postrzega się ich rolę jako doradców językowych. Polega to na tym, że polski personel zwraca się do nich z prośbą o poprawienie listu czy raportu po angielsku, uważając że przecież ich to nic nie kosztuje. To prawda, może to ich nic nie kosztować, ale potrafi także zepsuć atmosferę w pracy. Nieprzyjemne jest również to, jeśli w pokoju znajduje się jeden cudzoziemiec nie mówiący po polsku, a resztę stanowią sami Polacy. Czuje się on wtedy wyłączony i ignorowany i być może obmawiany. Irytują się również, gdy po raz z kolei okazuje się, że nie można na polskich współpracownikach polegać. Na przykład w takiej sytuacji, kiedy przyłapie się współpracownika/współpracowniczkę choć raz na kłamliwych zapewnieniach, że wykonała zadanie, które do niego/niej należało, a potem okazuje się, że tak się nie stało. Na przykład miał/a wysłać fax za granicę, a ponieważ fax się zepsuł, uznał/a że może poczekać do jutra bez informowania o tym fakcie osoby, która ten fax napisała. Cudzoziemcy nie lubią też bardzo, gdy polski współpracownik z uśmiechem na twarzy, daje do zrozumienia, że zrozumiał wszystko, co mówi cudzoziemiec, a potem okazuje się, że nic nie zrozumiał i niczego nie wykonał. Amerykanie nie lubią, gdy problem traktuje się jak zło, od którego należy uciekać jak od zarazy. Nie lubią uciekania od odpowiedzialności w momencie gdy pojawia się jakiś problem. Jeśli taki wystąpi i dotyczy całego zespołu, to naturalne jest, że to zespół, a nie wybrani jego członkowie zajmą się jego rozwiązaniem. Beztroskie informowanie więc cudzoziemskich (i polskich) współpracowników o problemie o 16.55, by następnie z lekkim sercem wyjść z pracy o 17.00, gwarantuje, że ludzie, na których zepchnęliśmy całą odpowiedzialność, przyjrzą się nam uważniej i być może stracą do nas zaufanie. Dotyka się tutaj głębszej sfery dotyczącej poczucia odpowiedzialności i inicjatywy. Zrozumiałe jest, że są to kwestie wnikające głęboko w mentalność narodową oraz system edukacji i wychowania młodych ludzi. Inicjatywy, odpowiedzialności i kreatywnego stosunku do życia, nie można nauczyć się w pięć lat, zwłaszcza jeśli stoją na przeszkodzie wieloletnie nawyki.
Jeszcze jednym z międzykulturowych obszarów, gdzie zdecydowanie występują konflikty, jest sposób przekazywania i rozpowszechniania informacji na terenie biura. W Polsce informacje zwykło przekazywać się ustnie: „ O, dzwonił Iksiński, czegoś chciał od ciebie, zadzwoń do niego”. Albo: „ Szefowa jutro wyjeżdża do Wiednia i jutrzejsze zebranie zostało przesunięte na przyszły tydzień”. Tego typu rozmowy, pół – służbowe, pół – prywatne , w znakomity sposób wpływają na zacieśnianie kontaktów w pracy. Doprowadzają one naszych zagranicznych partnerów do białej gorączki. U nich bowiem panuje „kultura memo”. Jakakolwiek informacja, polecenie, inicjatywa, propozycja czy decyzja powinna być opisana w memorandum wewnętrznym, zaadresowanym do odpowiedniej osoby (osób), kopie rozesłane do wszystkich zainteresowanych, oryginał komputerowy umieszczony w odpowiednim pliku na odpowiedniej dyskietce, a jeszcze jedna kopia schowana w odpowiednim segregatorze 9,10. Wszystko w myśl amerykańskiej zasady CYA, czyli (brzydko mówiąc) „cover your ass”. Innymi słowy „zabezpiecz się”. Przed czym? Przed zawodną pamięcią ludzką. Zabezpieczmy się również przed mimowolnym przeinaczaniem naszych słów, co w wypadku, gdy posługujemy się obcym językiem w pracy, jest bardzo możliwe. Warto się również przyjrzeć temu, w jaki sposób traktują telefon cudzoziemcy i Polacy. Dla Amerykanów telefon jest przekaźnikiem. Mają oni do niego stosunek raczej zimny i spodziewają się, że ich rozmówcy podchodzą do sprawy podobnie. Telefon w pracy nie służy do rozmów prywatnych, nie zajmuje się go godzinami i nie ubija interesów. Długi wstęp polegający na ustaleniu, że wszyscy domownicy są zdrowi, pies się uspokoił, a samochód wrócił z naprawy, jest zbędny. Podobnie podchodzą Anglosasi do długich i wylewnych pożegnań przez telefon. Co im się natomiast podoba? Wszelkie przejawy serdeczności i ciepłego stosunku do naszych cudzoziemskich partnerów, spotykają się z ogromną aprobatą. Anglosasom bardzo podoba się zwyczaj całowania się w policzki, który występuje nawet wśród niekoniecznie dobrze znajomych sobie ludzi. Jakkolwiek będzie trudno znaleźć mężczyznę cudzoziemca, który pocałuje Polkę w rękę, wielu z nich jakoś szybko adoptuje zwyczaj całowania się w policzki na przywitanie i pożegnanie. Zwyczaj urządzania imienin, bądź urodzin w pracy – zwłaszcza z alkoholem i pączkami jest jednym z pierwszych aspektów polskości, którego się uczą. Jakoś tak się zdarza, że słowo „pączki” bezboleśnie wchodzi do ich repertuaru słów od razu na początku pobytu w Polsce. Podobają im się typowo polskie przejawy życia towarzyskiego poza biurem, integrujące personel i jego rodziny, takie jak wycieczki i ogniska. Pełni są zachwytu dla polskiego prawa pracy, które zezwala na tak długie urlopy. Jeden z amerykańskich pracowników powiedział, że gdyby mógł coś bezpośrednio przewieźć do Stanów, to byłaby to właśnie długość polskich wakacji. Pamiętajmy iż wielu Amerykanom należą się tylko dwa tygodnie urlopu. Zauważmy, że lista rzeczy, które lubią i które ich irytują w Polsce pokrywa się znakomicie z tymi aspektami, które charakteryzują ich kulturę jako „luźniejszą”. Podoba im się to, czego kulturze anglosaskiej, nastawionej na wydajność i sukces, trochę brakuje, czyli bliższych kontaktów międzyludzkich, przedkładanych w Polsce do niedawna nad spektakularne wyniki w pracy (zwłaszcza w pracach państwowych) Murdoch A.,1996. Z powyżej opisanych różnic należy wyciągać wnioski w sposób szczególnie ostrożny – gdyż w przeciwnym razie – może to prowadzić do niewłaściwych, często rażących uogólnień. Na zachowanie biznesmenów (handlowców, negocjatorów) wpływają bowiem także inne pozakulturowe czynniki, takie jak: osobowość, organizacja, którą reprezentują oraz czasami np. kontekst konkretnych negocjacji.
Autorzy wielu publikacji bardzo często zastanawiają się nad pytaniem : z kim najchętniej współpracują Polacy? Zdecydowanie bliżej nam do kultury zachodniej niż wschodniej. Mamy bardzo duże zdolności adaptacyjne, ale najlepiej współpracuje nam się z nacjami otwartymi: Holendrami, Skandynawami i Brytyjczykami czy południowcami. Z nimi jest miejsce na dyskusje, a nie stawia się ograniczeń proceduralnych i nie wymaga się absolutnej koncentracji na ściśle określonym zakresie obowiązków. Sami Polacy, szczególnie pracujący jako specjaliści w innowacyjnych branżach, wbrew obiegowym opiniom powstałym w minionej epoce, są postrzegani przez inne nacje jako osoby bardzo ambitne i profesjonalne. Ale na przykład Brytyjczyków dziwi nasza skłonność do dyskusji i zadawania wielu pytań, kiedy oni uznają temat za wyczerpany Kruszewska M.,2004. Finowie, którzy mieli okazje pracować z Polakami, określają nas mianem osób bardzo sumiennych i pracowitych, aczkolwiek lekko narwanych. To ostatnie wynika z faktu, że Finowie każdą sprawę lubią przemyśleć kilka razy, rozważyć wszelkie „za" i „przeciw", i dopiero potem podejmują decyzję. Polacy działają szybciej, choć na pewno kosztem większego stresu czy nakładu pracy. Różnice kulturowe mają pozytywny wpływ na rozwój przedsiębiorstwa, o ile dobrze się nimi zarządza. Mogą stanowić bardzo dużą wartość, ale czasem, zamiast być źródłem inspiracji, wywołują konflikty. Zarządzanie or¬ganizacją wielokulturową to zawsze bardzo duże wyzwanie.
W dodatku fuzja firm jest momentem, kiedy pracownicy i kierownicy dostrzegają częściej różnice między zespołami niż wspólne interesy. Dlatego w takiej sytuacji trzeba zbadać kultury organizacyjne i starać się je zintegrować. W jaki sposób? Określając misję i podstawowe wartości nowo powstałego przedsiębiorstwa czy zasady polityki perso¬nalnej. Trzeba też przedstawić wartości i nor¬my, którymi ludzie powinni kierować się w codziennej pracy, sposoby komunikowania się między nimi, style kierowania itp. Tak, że¬by normy były dla wszystkich jasne, ale jed¬nocześnie nie godziły w którąś z kultur.
Technik zarządzania przedsiębiorstwem zróżnicowanym kulturowo jest kilka. Nie ma jednej słusznej i skutecznej metody. W firmach międzynarodowych zazwyczaj wprowadza się we wszystkich oddziałach pewne kluczowe za¬sady, które muszą funkcjonować bez względu na obyczaje lokalne. Często są to np. po¬wszechnie obowiązujące reguły czy kodeksy postępowania. Istnieje też wiele globalnych progra¬mów działania, które jednak zawsze dostoso¬wywane są do lokalnej kultury. Kwestie dotyczące praw pracownika czy re¬gulaminu pracy zawsze dopasowywane są nie tylko do lokalnych przepisów, ale i zwyczajów obowiązujących w danym kraju. Z tego wzglę¬du mogą wystąpić pewne różnice w godzinach pracy poszczególnych oddziałów Kruszewska M..,2004.
Różnice prowadzą do synergii. Otwarty stosunek do przenikających się kultur, choć nie łatwy do wypracowania, nieskończenie wzbogaca kulturę i etykę pracy. Na dłuższą metę model mieszany, tj. wielokulturowy i wielojęzykowy jest przecież ideałem, do którego dążymy na sposób globalny, chociażby poprzez Unię Europejską. Tylko w wyniku różnic może nastąpić wypracowanie optymalnych rozwiązań. Tylko różnice i proces ich rozpoznawania dają w rezultacie synergiczne rezultaty. Nie bójmy się więc tych różnic. Obserwujmy je i bierzmy od zagranicznych współpracowników, co najlepsze.
Jeśli więc włączymy obcokrajowców do naszego sposobu funkcjonowania w pracy, możemy wiele zyskać. Pozostańmy też otwarci na wszystkie pozytywne aspekty i ułatwienia, które przynoszą z sobą do polskich biur. Cudzoziemcy dzieląc się z nami swymi metodami pracy, wypracowanymi w trakcie długoletniego doświadczenia, poznają przy okazji nasz „ściślejszy” model. Taka wymiana nie może nie przynieść pozytywnych rezultatów. Do tego jednak potrzebna jest skuteczna, nieustająca i twórcza komunikacja. Tylko w jej wyniku będziemy w stanie zrozumieć nasze różnice i docenić nasze zalety, i tylko ona spowoduje, że różnice międzykulturowe okażą się naszym błogosławieństwem, a nie przekleństwem. Na zakończenie pozwolę przytoczyć sobie myśl Kartezjusza:
„ Pożyteczne jest wiedzieć coś o zwyczajach innych narodów,
abyśmy mogli właściwiej oceniać swoje własne i nie wyobrażali sobie,
że wszystko, co jest inne niż u nas, powinno być odrzucone jako
śmieszne lub nielogiczne, jak to często zdarza się tym, którzy niewiele widzieli”.
Bibliografia:
1 Bartosik – Purgat M., Otoczenie kulturowe w biznesie międzynarodowym, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006.
2 Bjerke B., Kultura a style przywództwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
3 Cenker E.M., Negocjacje, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Komunikacji i Zarządzania Poznań 2002.
4 Hofstede G., Kultury i organizacji, PWE, Warszawa 2000.
5 Jarocki P., Nogalski B., Komunikacja niewerbalna w negocjacjach międzynarodowych. Uwarunkowania kulturowe, Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej, Bydgoszcz 1998.
6 Koźmiński K., Piotrkowski W., Zarządzanie - teoria i praktyk, PWN, Warszawa 2001.
7 Kruszewska M., Fuzja różnic,w: „Businessman” 2004, nr 7-8.
8 Murdoch A., Kontakty z cudzoziemcami, CIM ,Warszawa 1996.
9 Murdoch A., Współpraca z cudzoziemcami w firmie, Poltext, Warszawa 1999.
10 Pocztowski A., Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 1999.
11 Stępczak A., Różnice kulturowe w międzynarodowym zarządzaniu kadrami, w: „Personel i Zarządzanie” 2004, nr 6.
12 Trompenaars F., Hampden – Turner Ch., Siedem wymiarów kultury. Znaczenie różnic kulturowych w działalności gospodarczej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
Definicji kultury jest chyba tyle, ilu jej uczestników. Każdy ma swoje wyobrażenie o tym, czym jest kultura i w czym się przejawia. Wśród badaczy także nie ma jednoznaczności. Nie istnieje jedna, „słuszna" definicja kultury. Są natomiast definicje szczególnie często cytowane. Jedną z nich zawdzięczamy słynnemu holenderskiemu badaczowi kultur Geertowi Hofstede. Brzmi ona: „kultura jest kolektywnym zaprogramowaniem umysłu, które wyróżnia jedną grupę społeczną od innych". Hofstede twierdzi, że umysł każdego człowieka jest zaprogramowany. To zaprogramowanie jest częściowo wspólne dla grup ludzi, a częściowo unikatowe, właściwe konkretnej osobie. Hofstede wyróżnia trzy główne sposoby za¬programowania: poziom uniwersalny, kolektywny i indywidualny. Poziom uniwersalny zaprogramowania umysłowego obejmuje potrzeby bezpieczeństwa, społeczne, uznania i samorealizacji, i jest identyczny dla wszystkich ludzi. Najprawdopodobniej potrzeby te są przekazywane genetycznie.
Poziom kolektywny zaprogramowania umysłowego jest wspólny dla grup społecznych: narodów, mieszkańców konkretnego regionu, przedstawicieli określonej profesji czy organizacji. Jest wyuczony, nabyty. Jest „programem" przekazywanym przez „starych" uczestników „nowym", z pokolenia na pokolenie. Sprzyja identyfikacji z grupą, zapewniając jej spójność. Jest tym, co „odpowiada" za odrębność grupy pod względem jej otoczenia.
Poziom indywidualny jest charakterystyczny dla jednostki ludzkiej, obejmuje jej osobowość. „Program" jest w tym przypadku unikatowy — nie ma bowiem dwóch identycznych osób. Jest także w pewnym stopniu uwarunkowany genetycznie Hofstede G.,2000.
W 1951 r. dwoje badaczy, Kluckhohn i Kroeber, zebrało ponad 150 różnych definicji opisujących treść pojęcia kultury. Na ich podstawie sformułowali własną syntetyczną definicję. Według nich, kultura „sprowadza się do schematycznych sposobów myślenia, odczuwania i reagowania, nabytych i przekazywanych głównie poprzez symbole, będące tworami grup ludzi i zawierające konkretyzacje w postaci artefaktów; samo sedno kultury stanowią tradycyjne wyobrażenia, a w szczególności przypisane im wartości. Pod wieloma względami kultura przypomina osobowość", jest specyficzną osobowością społeczeństwa. Małgorzata Bartosik – Purgat 2006 prezentuje ciekawe ujęcie kultury narodowej poprzez przedstawienie jej w postaci „góry lodowej”.
Podstawowe elementy kultury narodowej, tzn. muzyka, sztuka, literatura, kuchnia, stroje, architektura, maniery rytuały oraz inne zachowania widoczne na zewnątrz, stanowią szczyt „góry lodowej”, czyli to, co wystaje ponad powierzchnię wody. Elementy te stanowią część kultury narodowej, którą można zobaczyć, usłyszeć dotknąć czy posmakować (tzw. kultura powierzchniowa). Pod powierzchnią znajdują się elementy kultury narodowej, trudniej zauważalne podczas pierwszego kontaktu. Stanowią one istotny aspekt w relacjach międzykulturowych za względu na ich rodzaj i charakter. Do tych elementów należą m.in. wartości, religia, symbolika, zwyczaje i obyczaje. Są one niewidoczne na pierwszy rzut oka (kultura głębinowa), ale nie znaczy to, że są one mniej ważne. Wręcz przeciwnie, bardzo często stanowią źródło największych różnic w biznesie międzynarodowym.. Ponadto jest ich znacznie więcej i są bardziej skomplikowane dla osoby spoza danego kręgu kulturowego Bartosik – Purga M.,2006.
2. Amerykański i europejski model zarządzania
Dzisiejszy świat charakteryzuje się dużą intensywnością fali migracyjnej. Zjawisko to, można rozpatrywać w kilku aspektach, m.in. politycznym, społecznym czy ekonomicznym. Anna Murdoch rozważa ten ostatni wątek, a ściślej, zjawiska powstające w wyniku zderzenia kultur w świecie biznesu 9. Zgadzam się z autorką, twierdząc, iż wiedza z tego zakresu jest ciągle niedoceniana. Próbuje ona wskazać przykład drogi wiodącej do harmonijnej współpracy. Można nią podążać, by ze współpracy z cudzoziemcami wynieść to, co najlepsze, a jednocześnie wnieść swój twórczy wkład. Być może jest to droga „mniej uczęszczana”, bo zmusza do nieustannego uczenia się nowoczesnego, wielokulturowego podejścia do biznesu, ciągłego szlifowania języków obcych, do refleksji i samopoznania. W owym momencie samokształcenia dobrze jest przyjrzeć się, jak funkcjonuje kultura i jakie są jej cechy, oraz w jaki sposób wpływa na sukces i niepowodzenie w biznesie.
Posługując się badaniami wyśmienitego holenderskiego socjologa Gerta Hofstede, postaram się zawęzić ogólny temat „różnic kulturowych” do przedstawienia pewnych aspektów zarządzania międzykulturowego w europejskich i japońskich organizacjach. Wskażę także różnice między amerykańskim a europejskim modelem zarządzania. Firmy europejskie w przeciwieństwie do organizacji amerykańskich są znacznie bardziej zróżnicowane w kategoriach pochodzenia narodowego. Dlatego, że Europa obejmuje wiele małych narodów. Firmy w Europie od dawna przywykły do prowadzenia działalności w różnych krajach. Od dziesięcioleci też menedżerowie przenoszą się z kraju do kraju zarówno w wyniku awansu we własnej firmie, jak i w celu podjęcia pracy gdzie indziej. W rezultacie wiele firm europejskich ma bogatą tradycję różnorodności. Większość firm europejskich od dawna dostrzegała potrzebę kierowania różnorodnością kulturową. Wraz z utworzeniem Unii Europejskiej w 1992 r. zanikły bariery prawne, a kraje członkowskie oficjalnie uznały swoją współzależność. Wiele dalekowzrocznych firm i osób przygotowywało się jednak do roku 1992 od dawna. Europejscy menedżerowie przygotowani na lata dziewięćdziesiąte są odmiennego chowu niż dyrektorzy, którzy odbudowali Europę po II wojnie światowej. Urodzeni już po wojnie, współcześni menedżerowie często są wychowywani w poczuciu, iż całą Europa jest ich wielką ojczyzną. Wielu z nich spędziło wakacje w swych młodzieńczych latach podróżując od Skandynawii po Morze Śródziemne, nawiązując w wielu krajach przyjacielskie kontakty i szlifując swoje umiejętności językowe. Obciążeni są też mniejszymi uprzedzeniami i słabszymi więzami lojalności wobec swojego kraju czy firmy niż ich rodzice; czują się na ogół zupełnie swobodnie z dala od swojego rodzinnego miasta. Zważywszy, że to właśnie tacy ludzie odgrywają coraz ważniejszą rolę w firmach europejskich, nie powinno dziwić, że wiele tych firm uznało wartość kulturowej różnorodności.
Chociaż niektóre firmy europejskie są bardzo zaawansowane w akceptowaniu i pobudzaniu kulturowej różnorodności, wiele ma jeszcze ciągle dwa słabe punkty — postawy wobec kobiet i wobec około 8-milionowej rzeszy „gastarbeiterów", którzy stanowią znaczną część niewykwalifikowanej siły roboczej w Europie. Następnym krokiem dla wielu firm będzie pozwolenie kobietom na opuszczenie stanowisk, na jakich ugrzęzły one siłą tradycji, i zaakceptowanie nieeuropejskich pracowników tak samo jak tych, którzy wywodzą się z Finlandii czy Grecji Hofstede G.,2000.
Również organizacje japońskie mają swój niepo¬wtarzalny profil różnorodności, który pod pewnymi względami przypomina ten, jaki napotkamy w organizacjach europejskich. Na przykład, także w Japonii siła robocza starzeje się, a przedsiębiorstwa zatrudniają stosunkowo mało kobiet, zwłaszcza na stanowiskach kierowniczych. Tradycyjna kariera zawodowa Japonki po szkole ogranicza się do kilkuletniej pracy na stanowisku biurowym, którą kończy założenie rodziny. Do niedawna niewiele kobiet powracało do pracy zawodowej po odchowaniu dzieci.
Działalność firm amerykańskich w Japonii jest głównym motorem zmian w możliwościach kariery zawodowej kobiet w tym kraju. W związku z dotkliwym niedostatkiem rąk do pracy w Japonii firmy amerykańskie, takie jak IBM i Motorola, zaczęły oferować kobietom opuszczającym pracę w związku z urodzeniem i wychowywaniem dzieci gwarancję ponownego zatrudnienia. Ku zaskoczeniu tradycyjnych japońskich menedżerów rzeczywiście wiele kobiet postanowiło po kilku latach wrócić do pracy.
Ze względu na wieloletnie odcięcie Japonii od napływu cudzoziemców, firmy japońskie wykazują niewielką różnorodność pod względem etnicznym, gdyż większość japońskich menedżerów to Japończycy. Poza tym dopiero niedawno, Japończycy zaczęli uwzględniać specyficzne potrzeby pracowników niepełnosprawnych i podobnych grup.
Mimo, że Stany Zjednoczone, Japonia i Europa stanowią nadal główne centra gospodarcze współczesnego świata, coraz większego znaczenia nabierają inne kraje azjatyckie obrzeża Pacyfiku, w tym Korea Pd., Tajwan, Hongkong oraz kraje z nimi sąsiadujące. Ogólnie rzecz biorąc, różnorodność w tych krajach jest podobna jak w Japonii — niewielka różnorodność etniczna spowodowana restrykcyjnym ustawodawstwem imigracyjnym, stosunkowo niewielką liczbą pracujących kobiet, co wynika z norm społecznych, oraz starzejąca się siła robocza. W Australii jednak, która prowadzi znacznie bardziej otwartą politykę imigracyjną, różnorodność etniczna w miejscu pracy jest dość duża. Również Kanada ma stosunkowo różnorodną siłę roboczą, czego jednak nie da się powiedzieć o Meksyku. Ocena stopnia różnorodności w większości innych krajów napotyka przeszkodę w postaci braku odpowiednich statystyk.
Wnioski, jakie z tego wzorca zróżnicowania wynikają dla menedżerów w przedsiębiorstwach międzynarodowych, są i proste, i złożone. Prosta nauka, jaka stąd płynie, jest taka, że menedżerowie powinni być przygotowani do konfrontacji z całą gamą problemów różnorodności, jeśli chcą prowadzić interesy w innych krajach. Chociaż pewne wymiary — jak np. wiek i płeć — są równie istotne, i one muszą być rozpatrywane w kontekście kulturowym danego kraju. Wniosek bardziej skomplikowany dotyczy tego, że podczas gdy zrozumienie i właściwe podejście do problemów różnorodności w pojedynczym kraju jest już i tak wystarczająco trudne, konieczność ich rozwiązywania w wielu różnych krajach ogromnie zwiększa rolę różnorodności w organizacji.
Od kilkudziesięciu lat na naszym kontynen¬cie obserwuje się duże zainteresowanie adaptacją amerykańskiego modelu zarządzania. Liderem w praktyce zarzą¬dzania przecież były i nadal są Stany Zjednoczone. Nauki zarzą¬dzania rozwinęły się tam najwcześniej i uzyskały wy¬soką rangę. Jednak wzo¬rowanie się lub kopiowanie modelu amerykańskiego i próba jego zaszczepienia na gruncie europejskim są przyczyną wielu niepowo¬dzeń w przedsiębiorstwach. Na przeszkodzie bowiem staje kultura społeczeństwa, narodu i organizacji. W kulturze amerykańskiej dominu¬jące wartości propagowane w za¬rządzaniu kadrą to wysoki poziom aspiracji, wiara we własne możli¬wości, autonomia, poświęcenie, zaangażowanie i przedsiębior¬czość. Jest to kultura zwycięstwa albo porażki (odchodzisz albo awansujesz). U podstaw takiego przekonania leży wiara, że kluczem do awansu, podwyżki, sukcesu jest współzawodnictwo i rywalizacja. Spośród wielu krajów kultura USA jest bez wątpienia najbardziej uniwersalistyczna. W żadnej bo¬wiem kulturze nie tworzy się z takim zapałem reguł i war¬tości życia dla wszystkich. Zasady uniwersalizmu prze¬jawiają się sukcesami w ta¬kich przedsiębiorstwach, jak np. Mc Donald's. Ponadto uniwersalizm amerykański przejawia się w ustrukturalizowaniu i pod¬porządkowaniu regułom i procedurom, które raz opra¬cowane dla konkretnego przypadku mają służyć wszystkim w podobnych sy¬tuacjach. Wielu Europejczy¬ków dziwi zatem ten system organizacyjny pełen algoryt¬mów, przepisów i wskazó¬wek. Wartością charakterystyczną dla Amerykanów w stosunkach interpersonalnych jest również pew¬ność siebie i raczej pozorna „otwartość", która oznacza np., że menedżer przechodzący obok biurka swojego pracownika krzyknie z entuzja¬zmem: „Hi! How are you!", ale zanim ten zdąży od¬powiedzieć, kierownik wcale nie zainteresowany jego złym lub dobrym samopoczuciem, przemknie dalej mijając innych w ten sam sposób. Całkowicie odmienna jest postawa Europejczyków, dla których duch chrześcijań¬stwa pielęgnowany na Sta¬rym Kontynencie od ponad dwóch tysięcy lat oraz „echa humanizmu" nakazują, by centrum zainteresowania (także w przedsiębiorstwie) stanowił człowiek. Charakte¬rystycznymi wartościami eu¬ropejskiego sposobu zarzą¬dzania ludźmi jest odpowie¬dzialność społeczna organi¬zacji obejmująca formułę 3 x E (ekonomia, ekologia, etyka). Ostrożne podejście do sztampowych i sztywnych re¬gulaminów oraz gotowych rozwiązań wyzwala kreatyw¬ność i elastyczność w podej¬ściu do tego co nowe, inne. Takie wartości potencjału in¬telektualnego przedsiębior¬stwa pozwalają na zjednocze¬nie wielu ludzi wokół proble¬mu. W stosunkach pracowni¬czych widoczna jest zespołowość i wspólnotowość. Ważną wartością propagowaną w zarządzaniu europejskim jest ak¬ceptacja wszelkiego rodzaju różno¬rodności. Europejczycy posiadają „know-how” na zarządzanie różnorod¬nością. I nie chodzi tu tylko o two¬rzenie i integrowanie zespołów zło¬żonych z ludzi pochodzących z róż¬nych krajów. Chodzi tu o akceptację inności religijnej, politycznej, raso¬wej, seksualnej, jaką wnoszą do przedsiębiorstwa jego pracownicy. Kolejnym elementem kul¬tury są rytuały. Należą do nich czynności podejmowa¬ne wspólnie przez uczestników danej organizacji, stanowiące wewnętrzną formę społecznie doniosłe¬go aktu. Do rytuałów w kulturze organizacyj¬nej zaliczyć można sposób prowa¬dzenia negocjacji, ocenę pracowni¬ków (np. nagrody, kary), styl języka jakim posługują się menedżerowie w stosunku do swoich podwład¬nych, formy ubioru.
Jeżeli chodzi o nagrody w procesie oceny pracowni¬czej, to oprócz widocznych, materialnych korzyści, o któ¬re zabiegają Amerykanie (awans, podwyżka, samo¬chód służbowy), istnieją też bardzo ważne nagrody nie¬materialne, które mają ogromne znaczenie psycho¬logiczne dla pracownika. Rytuałem w amerykań¬skich korporacjach (także zaadaptowanym w europej¬skich firmach), któremu po¬czątek dały przedsiębior¬stwa z Doliny Krzemowej, jest tzw. Jeans Friday, czyli przychodzenie do pracy w piątki „na luzie" - bez garniturów, krawatów. Rytuały propagowane przez Europejczyków najbar¬dziej widoczne są w sposobie prowadzenia negocjacji. Należy pamiętać, że w pro¬cesie podejmowania decyzji obowiązuje Europejczyków „kartezjańska tradycja": dys¬kutować i dochodzić do ra¬cjonalnego rozwiązania, bo nie można zaakceptować żadnego pomysłu, jeśli nie ma się do niego stuprocento¬wego przekonania. Poznawanie innych tradycji kultu¬rowych to bardzo istotne zadanie. Często nieznajomość i niezrozu¬mienie cech kultury amerykań¬skiej prowadzić może do nieprzy¬jemnych rezultatów negocjacyj¬nych. Wielu amerykańskich mene¬dżerów bowiem nieświadomie po¬sługuje się w kontaktach interper¬sonalnych tymi paradygmatami. Dla nich to pewien zbiór metod, al¬gorytmów prowadzenia negocja¬cji, system głęboko zakorzeniony w świadomości Stępczak A.,2004.
3.Różnice kulturowe w polskim przedsiębiorstwie
Przeprowadzono badania dotyczące występowania różnic kulturowych, które najczęściej są zauważane przez obcokrajowców zaczynających pracę i życie w Polsce. Badania ukazują także spostrzeżenia Polaków, w stosunku do cudzoziemców i ich kultur. Mamy tutaj dwa ciekawe podejścia związane z odmiennościami kulturowo – narodowymi. Analizę powyższego zagadnienia dokonano na podstawie ankiet i wywiadów, w środowisku pracowników firmy Classen - Pol S.A. Badanie zostało przeprowadzone na terenie województwa śląskiego, w firmie Classen – Pol. S.A. w Zwonowicach w 2005 roku. Ankietę przeprowadzono wśród grupy polskich pracowników i obcokrajowców. W badaniu udział wzięło w sumie dziewięciu cudzoziemców, sześciu z krajów Europejskich (Wielka Brytania, Słowacja, Czechy, Bułgaria, Węgry) jak i trzech obcokrajowców z kontynentu amerykańskiego (Stany Zjednoczone). Pozostałych siedemnastu ankietowanych to Polacy, pracownicy biurowi Classen - Pol. S.A. Populacja badanych była jednak zbyt mała, by móc wyciągnąć daleko idące wnioski. Obydwie grupy spotkały się z identycznymi pytaniami. Ankieta sformułowana została w języku angielskim i języku polskim. Zanalizowano pracowników Classen – Pol S.A. pod kątem zróżnicowania kulturowego. Kilku ankietowanych obcokrajowców stwierdziło, że nie zauważają żadnych różnic kulturowych. Być może dlatego, że większość z badanych cudzoziemców, po zatrudnieniu w firmie Classen Pol. S.A. nie zamieszkało w Polsce, bowiem zostali oni zatrudnieni na stanowisku przedstawiciela handlowego w swoim kraju, a w Polsce zjawiają się zazwyczaj raz w miesiącu. Gdyby zamieszkali tutaj, mieli by pewnie więcej okazji zauważyć kilka odmienności kulturowych. Pomimo takich stwierdzeń, podczas analizy poszczególnych pytań, zaczęły wyłaniać się różnice kulturowe i to na różnych płaszczyznach współpracy. Pytania w ankiecie poruszały różne kwestie. Począwszy od kultury powitań, preferencji co do czasu pracy i przerw na posiłki, poprzez stosunek do szefa, punktualności aż do znaczenia rodziny, kariery czy oceny cech charakteru biznesmenów.
Jeśli chodzi o witanie się ze swoimi najbliższymi współpracownikami to, aż 90% ankietowanych cudzoziemców odpowiedziało, że nie zwracając uwagi na to czy jest to kobieta czy mężczyzna, witają się poprzez podanie dłoni. Wśród Polaków większość badanych odpowiedziała, że nie podają sobie dłoni, mówią tylko „cześć”. Odpowiedzi ankietowanych obcokrajowców świadczą może o ich większej otwartości no i o tym, że mogli być na początku trochę rozczarowani tym, że ich polscy pracownicy ograniczają rytuał powitania tylko do słownego pozdrowienia. Tak samo postępują Polacy witając się z szefem. Tylko jedna trzecia ankietowanych zgodnie z zasadami „savoir vivre”, czeka aż szef pierwszy wyciągnie rękę. W grupie obcokrajowców ponad połowa odpowiedziała, że to oni pierwsi podają rękę szefowi. Nie oznacza to wcale, że będąc w zachodniej firmie powinniśmy pierwsi podawać rękę. Stwierdzono, że najbezpieczniej będzie trzymać się zasad „dobrego wychowania” i w takiej sytuacji poczekać na reakcję szefa.
Każdy kraj ma wiele typowych dla siebie tradycji i obyczajów czy charakterystycznych zachowań. W Polsce jednym z nich jest zwyczaj całowania kobiet w rękę. Dla wielu kultur jest to niezrozumiałe, czasami nawet śmieszne. Zapytano o to w ankiecie. Wśród obcokrajowców znalazła się tylko jedna kobieta Bułgarka, która stwierdziła, że dla niej całowanie w rękę jest czymś nieprzyjemnym i wolałaby samo podanie dłoni. Cztery ankietowane Polki ( na dziesięć) również zgodziły się z tą odpowiedzią. Tyle samo kobiet uważa, że zależy to jednak z kim się witają i tylko dwie stwierdziły, że jest to miły gest. Jak widać obyczaj ten może niedługo całkowicie zaniknąć, w związku co do tego przejawianą niechęcią.
Jeśli chodzi o przerwy na posiłki w pracy to obydwie grupy zgodnie stwierdziły, że nie potrzebują przerwy na obiad – wystarcza im pół godzinna przerwa śniadaniowa.
Ciekawe okazały się wypowiedzi Polaków z poradami dla obcokrajowców. Niestety ich większość ma pesymistyczne nacechowanie. Najczęściej radzono by „liczyć tylko na siebie, uodpornić się na stres, chamstwo i nie ufać każdemu, nie przejmować się pracowniczymi rozgrywkami”. Większość sugestii została wyrażono ostro i dosadnie. Świadczy to o tym, że pracownicy nie są zadowoleni z atmosfery w pracy. Bądź też wynik analizy tej kwestii jest potwierdzeniem, utartego już stwierdzenia o skłonnościach Polaków do narzekania i pesymistycznej wizji swojej przyszłości.
Szwedzcy menedżerowi działający na terenie Polski nie skarżą się na opór materii społecznej. Polscy pracownicy (zwłaszcza młodsi) stosunkowo łatwo przejmują szwedzkie wzory i adaptują się do kultur organizacyjnych zatrudniających ich do szwedzkich firm, wnosząc do nich niektóre swoiście polskie cechy, takie jak uprzejmość i grzeczność oraz umiejętność improwizacji. Trudności sprawia jedynie niefrasobliwy stosunek Polaków do punktualności oraz uporczywe utrzymywanie znacznego dystansu społecznego pomiędzy przełożonymi a podwładnymi. Tę „plastyczność" kultury organizacyjnej i łatwe przyjmowanie obcych wzorów można zapewne wyjaśnić szczególnymi cechami sytuacji, w jakich znaleźli się polscy pracownicy w okresie transformacji ustrojowej. Stare wzorce zostały doszczętnie skompromitowane, a nowe niosą ze sobą nadzieję na lepsze życie w wymiarze indywidualnym, jak i zbiorowym, a ponadto imponują jako nowoczesne, zagraniczne, sprawdzone. Dr Murdoch, po analizie swoich badań, odkrywa wiele istotnych spostrzeżeń, które proponuje wykorzystać i być może sprawdzić podczas swoich międzynarodowych kontaktów. Cudzoziemcy na pewno nie lubią tego, gdy postrzega się ich rolę jako doradców językowych. Polega to na tym, że polski personel zwraca się do nich z prośbą o poprawienie listu czy raportu po angielsku, uważając że przecież ich to nic nie kosztuje. To prawda, może to ich nic nie kosztować, ale potrafi także zepsuć atmosferę w pracy. Nieprzyjemne jest również to, jeśli w pokoju znajduje się jeden cudzoziemiec nie mówiący po polsku, a resztę stanowią sami Polacy. Czuje się on wtedy wyłączony i ignorowany i być może obmawiany. Irytują się również, gdy po raz z kolei okazuje się, że nie można na polskich współpracownikach polegać. Na przykład w takiej sytuacji, kiedy przyłapie się współpracownika/współpracowniczkę choć raz na kłamliwych zapewnieniach, że wykonała zadanie, które do niego/niej należało, a potem okazuje się, że tak się nie stało. Na przykład miał/a wysłać fax za granicę, a ponieważ fax się zepsuł, uznał/a że może poczekać do jutra bez informowania o tym fakcie osoby, która ten fax napisała. Cudzoziemcy nie lubią też bardzo, gdy polski współpracownik z uśmiechem na twarzy, daje do zrozumienia, że zrozumiał wszystko, co mówi cudzoziemiec, a potem okazuje się, że nic nie zrozumiał i niczego nie wykonał. Amerykanie nie lubią, gdy problem traktuje się jak zło, od którego należy uciekać jak od zarazy. Nie lubią uciekania od odpowiedzialności w momencie gdy pojawia się jakiś problem. Jeśli taki wystąpi i dotyczy całego zespołu, to naturalne jest, że to zespół, a nie wybrani jego członkowie zajmą się jego rozwiązaniem. Beztroskie informowanie więc cudzoziemskich (i polskich) współpracowników o problemie o 16.55, by następnie z lekkim sercem wyjść z pracy o 17.00, gwarantuje, że ludzie, na których zepchnęliśmy całą odpowiedzialność, przyjrzą się nam uważniej i być może stracą do nas zaufanie. Dotyka się tutaj głębszej sfery dotyczącej poczucia odpowiedzialności i inicjatywy. Zrozumiałe jest, że są to kwestie wnikające głęboko w mentalność narodową oraz system edukacji i wychowania młodych ludzi. Inicjatywy, odpowiedzialności i kreatywnego stosunku do życia, nie można nauczyć się w pięć lat, zwłaszcza jeśli stoją na przeszkodzie wieloletnie nawyki.
Jeszcze jednym z międzykulturowych obszarów, gdzie zdecydowanie występują konflikty, jest sposób przekazywania i rozpowszechniania informacji na terenie biura. W Polsce informacje zwykło przekazywać się ustnie: „ O, dzwonił Iksiński, czegoś chciał od ciebie, zadzwoń do niego”. Albo: „ Szefowa jutro wyjeżdża do Wiednia i jutrzejsze zebranie zostało przesunięte na przyszły tydzień”. Tego typu rozmowy, pół – służbowe, pół – prywatne , w znakomity sposób wpływają na zacieśnianie kontaktów w pracy. Doprowadzają one naszych zagranicznych partnerów do białej gorączki. U nich bowiem panuje „kultura memo”. Jakakolwiek informacja, polecenie, inicjatywa, propozycja czy decyzja powinna być opisana w memorandum wewnętrznym, zaadresowanym do odpowiedniej osoby (osób), kopie rozesłane do wszystkich zainteresowanych, oryginał komputerowy umieszczony w odpowiednim pliku na odpowiedniej dyskietce, a jeszcze jedna kopia schowana w odpowiednim segregatorze 9,10. Wszystko w myśl amerykańskiej zasady CYA, czyli (brzydko mówiąc) „cover your ass”. Innymi słowy „zabezpiecz się”. Przed czym? Przed zawodną pamięcią ludzką. Zabezpieczmy się również przed mimowolnym przeinaczaniem naszych słów, co w wypadku, gdy posługujemy się obcym językiem w pracy, jest bardzo możliwe. Warto się również przyjrzeć temu, w jaki sposób traktują telefon cudzoziemcy i Polacy. Dla Amerykanów telefon jest przekaźnikiem. Mają oni do niego stosunek raczej zimny i spodziewają się, że ich rozmówcy podchodzą do sprawy podobnie. Telefon w pracy nie służy do rozmów prywatnych, nie zajmuje się go godzinami i nie ubija interesów. Długi wstęp polegający na ustaleniu, że wszyscy domownicy są zdrowi, pies się uspokoił, a samochód wrócił z naprawy, jest zbędny. Podobnie podchodzą Anglosasi do długich i wylewnych pożegnań przez telefon. Co im się natomiast podoba? Wszelkie przejawy serdeczności i ciepłego stosunku do naszych cudzoziemskich partnerów, spotykają się z ogromną aprobatą. Anglosasom bardzo podoba się zwyczaj całowania się w policzki, który występuje nawet wśród niekoniecznie dobrze znajomych sobie ludzi. Jakkolwiek będzie trudno znaleźć mężczyznę cudzoziemca, który pocałuje Polkę w rękę, wielu z nich jakoś szybko adoptuje zwyczaj całowania się w policzki na przywitanie i pożegnanie. Zwyczaj urządzania imienin, bądź urodzin w pracy – zwłaszcza z alkoholem i pączkami jest jednym z pierwszych aspektów polskości, którego się uczą. Jakoś tak się zdarza, że słowo „pączki” bezboleśnie wchodzi do ich repertuaru słów od razu na początku pobytu w Polsce. Podobają im się typowo polskie przejawy życia towarzyskiego poza biurem, integrujące personel i jego rodziny, takie jak wycieczki i ogniska. Pełni są zachwytu dla polskiego prawa pracy, które zezwala na tak długie urlopy. Jeden z amerykańskich pracowników powiedział, że gdyby mógł coś bezpośrednio przewieźć do Stanów, to byłaby to właśnie długość polskich wakacji. Pamiętajmy iż wielu Amerykanom należą się tylko dwa tygodnie urlopu. Zauważmy, że lista rzeczy, które lubią i które ich irytują w Polsce pokrywa się znakomicie z tymi aspektami, które charakteryzują ich kulturę jako „luźniejszą”. Podoba im się to, czego kulturze anglosaskiej, nastawionej na wydajność i sukces, trochę brakuje, czyli bliższych kontaktów międzyludzkich, przedkładanych w Polsce do niedawna nad spektakularne wyniki w pracy (zwłaszcza w pracach państwowych) Murdoch A.,1996. Z powyżej opisanych różnic należy wyciągać wnioski w sposób szczególnie ostrożny – gdyż w przeciwnym razie – może to prowadzić do niewłaściwych, często rażących uogólnień. Na zachowanie biznesmenów (handlowców, negocjatorów) wpływają bowiem także inne pozakulturowe czynniki, takie jak: osobowość, organizacja, którą reprezentują oraz czasami np. kontekst konkretnych negocjacji.
Autorzy wielu publikacji bardzo często zastanawiają się nad pytaniem : z kim najchętniej współpracują Polacy? Zdecydowanie bliżej nam do kultury zachodniej niż wschodniej. Mamy bardzo duże zdolności adaptacyjne, ale najlepiej współpracuje nam się z nacjami otwartymi: Holendrami, Skandynawami i Brytyjczykami czy południowcami. Z nimi jest miejsce na dyskusje, a nie stawia się ograniczeń proceduralnych i nie wymaga się absolutnej koncentracji na ściśle określonym zakresie obowiązków. Sami Polacy, szczególnie pracujący jako specjaliści w innowacyjnych branżach, wbrew obiegowym opiniom powstałym w minionej epoce, są postrzegani przez inne nacje jako osoby bardzo ambitne i profesjonalne. Ale na przykład Brytyjczyków dziwi nasza skłonność do dyskusji i zadawania wielu pytań, kiedy oni uznają temat za wyczerpany Kruszewska M.,2004. Finowie, którzy mieli okazje pracować z Polakami, określają nas mianem osób bardzo sumiennych i pracowitych, aczkolwiek lekko narwanych. To ostatnie wynika z faktu, że Finowie każdą sprawę lubią przemyśleć kilka razy, rozważyć wszelkie „za" i „przeciw", i dopiero potem podejmują decyzję. Polacy działają szybciej, choć na pewno kosztem większego stresu czy nakładu pracy. Różnice kulturowe mają pozytywny wpływ na rozwój przedsiębiorstwa, o ile dobrze się nimi zarządza. Mogą stanowić bardzo dużą wartość, ale czasem, zamiast być źródłem inspiracji, wywołują konflikty. Zarządzanie or¬ganizacją wielokulturową to zawsze bardzo duże wyzwanie.
W dodatku fuzja firm jest momentem, kiedy pracownicy i kierownicy dostrzegają częściej różnice między zespołami niż wspólne interesy. Dlatego w takiej sytuacji trzeba zbadać kultury organizacyjne i starać się je zintegrować. W jaki sposób? Określając misję i podstawowe wartości nowo powstałego przedsiębiorstwa czy zasady polityki perso¬nalnej. Trzeba też przedstawić wartości i nor¬my, którymi ludzie powinni kierować się w codziennej pracy, sposoby komunikowania się między nimi, style kierowania itp. Tak, że¬by normy były dla wszystkich jasne, ale jed¬nocześnie nie godziły w którąś z kultur.
Technik zarządzania przedsiębiorstwem zróżnicowanym kulturowo jest kilka. Nie ma jednej słusznej i skutecznej metody. W firmach międzynarodowych zazwyczaj wprowadza się we wszystkich oddziałach pewne kluczowe za¬sady, które muszą funkcjonować bez względu na obyczaje lokalne. Często są to np. po¬wszechnie obowiązujące reguły czy kodeksy postępowania. Istnieje też wiele globalnych progra¬mów działania, które jednak zawsze dostoso¬wywane są do lokalnej kultury. Kwestie dotyczące praw pracownika czy re¬gulaminu pracy zawsze dopasowywane są nie tylko do lokalnych przepisów, ale i zwyczajów obowiązujących w danym kraju. Z tego wzglę¬du mogą wystąpić pewne różnice w godzinach pracy poszczególnych oddziałów Kruszewska M..,2004.
Różnice prowadzą do synergii. Otwarty stosunek do przenikających się kultur, choć nie łatwy do wypracowania, nieskończenie wzbogaca kulturę i etykę pracy. Na dłuższą metę model mieszany, tj. wielokulturowy i wielojęzykowy jest przecież ideałem, do którego dążymy na sposób globalny, chociażby poprzez Unię Europejską. Tylko w wyniku różnic może nastąpić wypracowanie optymalnych rozwiązań. Tylko różnice i proces ich rozpoznawania dają w rezultacie synergiczne rezultaty. Nie bójmy się więc tych różnic. Obserwujmy je i bierzmy od zagranicznych współpracowników, co najlepsze.
Jeśli więc włączymy obcokrajowców do naszego sposobu funkcjonowania w pracy, możemy wiele zyskać. Pozostańmy też otwarci na wszystkie pozytywne aspekty i ułatwienia, które przynoszą z sobą do polskich biur. Cudzoziemcy dzieląc się z nami swymi metodami pracy, wypracowanymi w trakcie długoletniego doświadczenia, poznają przy okazji nasz „ściślejszy” model. Taka wymiana nie może nie przynieść pozytywnych rezultatów. Do tego jednak potrzebna jest skuteczna, nieustająca i twórcza komunikacja. Tylko w jej wyniku będziemy w stanie zrozumieć nasze różnice i docenić nasze zalety, i tylko ona spowoduje, że różnice międzykulturowe okażą się naszym błogosławieństwem, a nie przekleństwem. Na zakończenie pozwolę przytoczyć sobie myśl Kartezjusza:
„ Pożyteczne jest wiedzieć coś o zwyczajach innych narodów,
abyśmy mogli właściwiej oceniać swoje własne i nie wyobrażali sobie,
że wszystko, co jest inne niż u nas, powinno być odrzucone jako
śmieszne lub nielogiczne, jak to często zdarza się tym, którzy niewiele widzieli”.
Bibliografia:
1 Bartosik – Purgat M., Otoczenie kulturowe w biznesie międzynarodowym, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006.
2 Bjerke B., Kultura a style przywództwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
3 Cenker E.M., Negocjacje, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Komunikacji i Zarządzania Poznań 2002.
4 Hofstede G., Kultury i organizacji, PWE, Warszawa 2000.
5 Jarocki P., Nogalski B., Komunikacja niewerbalna w negocjacjach międzynarodowych. Uwarunkowania kulturowe, Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej, Bydgoszcz 1998.
6 Koźmiński K., Piotrkowski W., Zarządzanie - teoria i praktyk, PWN, Warszawa 2001.
7 Kruszewska M., Fuzja różnic,w: „Businessman” 2004, nr 7-8.
8 Murdoch A., Kontakty z cudzoziemcami, CIM ,Warszawa 1996.
9 Murdoch A., Współpraca z cudzoziemcami w firmie, Poltext, Warszawa 1999.
10 Pocztowski A., Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 1999.
11 Stępczak A., Różnice kulturowe w międzynarodowym zarządzaniu kadrami, w: „Personel i Zarządzanie” 2004, nr 6.
12 Trompenaars F., Hampden – Turner Ch., Siedem wymiarów kultury. Znaczenie różnic kulturowych w działalności gospodarczej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
Licencja: Creative Commons
