Architektura portfolio to strategia opisująca, jak marki, submarki, oferty, którymi firma działa na rynku są ze sobą powiązane i zależne. To podział zadań, ról i opis pozycjonowania marki. Dlaczego tak trudno zbudować efektywne portfolio ofertowe?

Data dodania: 2011-08-31

Wyświetleń: 1513

Przedrukowań: 0

Głosy dodatnie: 0

Głosy ujemne: 0

WIEDZA

0 Ocena

Licencja: Creative Commons

Architektura portfolio jest wykorzystaniem wizerunku i reputacji firmy i jej ofert do osiągania celów biznesowych na wybranych rynkach. To wykorzystanie rynkowego postrzegania wszystkich elementów portfolio, to zespolenie wszystkich sił w ramach jednego systemu promowania oferty firmy. Strategia architektury marki jest opisem, co wnosi marka dominująca (często jest to marka firmy), co wnoszą marki zależne, podporządkowane i samodzielne. To wzajemne wspieranie się marek, uzupełnianie wizerunkowe, prezentowanie klientom unikalności i podobieństw ofert.

Każda firma ma swoją własną strategię działania i prezentowania się na rynku. To znaczy, że każda firma używa innego modelu architektury marki. Wyróżniamy cztery podstawowe modele architektury portfela marek: rozproszony, poręczający, parasolowy i monolityczny. Po określeniu modelu podstawowego dla firmy, możliwe jest opracowanie modyfikacji dostosowanych do potrzeb i strategii rozwoju każdego przedsiębiorstwa. Indywidualny portfel marek jest jedyny w swoim rodzaju. Nie ma dwóch identycznych firm, działających na dwóch identycznych rynkach i obsługujących, jeżeli nie te same klientów, to podobne segmenty klientów. Z reguły w firmach brak jest doświadczeń w budowie i zarządzaniu architekturą portfela ofertowego. To bardzo specjalistyczna strategia konkurowania i budowania przewagi konkurencyjnej. Projekty architektury portfela marek realizowane są przez firmy raz, więc trudno o wykorzystywanie zbudowanych wcześniej kompetencji.

Inną trudnością w budowaniu portfela ofertowego, kontrolującego całość organizacji i wszystkie oferty jako całości, jest dbałość o interesy własne poszczególnych marek (zarządzanych przez samodzielnych brand managerów) a nie współpraca w budowaniu synergii wizerunkowej całej oferty. Taka sytuacja może stanowić poważny problemem i zagrożenie we wprowadzaniu wspólnej strategii rynkowej. Brak współpracy w ramach  jednego programu przenosi się bezpośrednio na trudności w budowaniu i wykorzystywaniu synergii wizerunkowych w całym portfelu. Czyli marki kierowane do podobnych grup klientów lub działające na podobnych rynkach, lub oferujące klientom podobne korzyści nie będą się wzajemnie wspierały. Przeprowadzone w Niemczech wśród marek giełdowych badania wykazały znaczący wpływ wizerunku na wyniki przedsiębiorstw. W firmach, w których wizerunek był profesjonalnie ukształtowany w stosunku do firm bez dobrej tożsamości wzrosły przychody (nawet do 40%), firmy powiększyły udziały rynkowe (z 34% do 71%) oraz wzrosły zyski (średnio o 22%). Można sobie wyobrazić utracone korzyści, wynikające z mało efektywnego wykorzystywania wizerunku do zwiększania sprzedaży i wysokości marż.

Trzeci obszar trudności w tworzeniu i zarządzaniu architekturą portfela to brak narzędzi do kontroli zmian w otoczeniu konkurencyjnym i brak modelowych rozwiązań pozwalających firmom odpowiednio zachowywać się w zmieniających się dynamicznie sytuacjach rynkowych. Wiele zdarzeń rynkowych może wymagać zmian w strukturze portfolio. Zmiany i dostosowywanie się do rynku mogą skutkować przetasowaniami i modyfikacjami w pozycji konkurencyjnej części lub całej oferty firmy. Poniżej przedstawiamy katalog sytuacji, w których może znaleźć się firma i które mogą mieć wpływ na posiadany portfel marek:

A) Zmiana strategii firmy

-          Zmiana wizji i misji firmy;

-          Zmiana strategii biznesowej;

-          Fuzje, alianse strategiczne takie jak joint ventures;

-          Zmiana pozycji biznesowej i wizerunkowej marki korporacyjnej / firmowej;

-          Zmiana struktury ROI;

B) Rozszerzanie biznesu:

-          Zmiana oferty firmy;

-          Skierowanie oferty do nowych grup klientów;

-          Wejście w nowe branże;

-          Ekspansja na nowe rynki;

-          Rozszerzanie marek (Brand Extension);

C) zmiany portfela firm i marek;

-          Przejęcia i akwizycje;

-          Racjonalizacja portfela marek;

-          Sprzedaż, likwidacje biznesów i marek

-          Zakup nowych marek lub pozbycie się marek

D) optymalizacja marketingu:

-          Możliwości sprzedaży krzyżowej lub wiązanej;

-          Przeciwdziałanie kanibalizacji ofert;

-          Zmiana sposobu lub kanałów dystrybucji;

-          Wykorzystanie cobrandingu;

-          Zmiana pozycjonowania cenowego.

Silna architektura portfela marek to zrozumiałe dla pracowników i menedżerów odpowiadających za poszczególne marki narzędzie, pozwalające im na współpracę i działanie w ramach jednej dużej organizacji. Wspólna wizja i stojąca za tym odpowiednia marka firmy wraz ze zrozumiałym systemem wykorzystywania marek zależnych to szansa dla firmy na skonstruowanie skutecznego i konkurencyjnego narzędzia walki rynkowej. Strategia architektury portfela marek może stać się środowiskiem wprowadzania strategii biznesowej w całej organizacji. Jest to możliwe dlatego, że architektura jest bezpośrednim odwzorowaniem strategii rozwoju firmy, wykorzystaniem elementów posiadanej przewagi strategicznej oraz potencjału wizerunkowego związanego z konkurencyjnością.

Sposoby wykorzystania architektury marki

Marki są z reguły rozpatrywane na samym końcu procesu due diligence, o ile są brane pod uwagę w ogóle. W zależności od branży marki stanowią od kilku do kilkudziesięciu procent wartości firmy. Portfele marek dla dóbr inwestycyjne są wyceniane najniżej, dobra szybko rotujące i luksusowe plasują się na samym szczycie drabiny prezentującej wartości marki w relacji do wartości firmy. Zaprzepaszczone szanse przy tworzeniu architektury portfela czynią niepowetowane straty. Często ocena wizerunku polega na poszukiwaniu elementów negatywnych i zagrożeń, rzadko kiedy skupia się na wykorzystywanie reputacji do budowania sukcesu firmy, kształtowaniu synergii czy wzmacniania przewagi konkurencyjnej. Firmy odkładają te działania na czas późniejszy, a wynika to z faktu długoterminowych perspektyw zwrotu z inwestycji w markę. Jeżeli odejdziemy od konwencji, zmienimy nasze podejście do marki jako tylko budowanie wysokiej świadomości (wyniki badań na polskich menedżerach publikowane przez Business Harvard Review) to otrzymamy narzędzie wspierania strategii biznesowych. Sam fakt, że ktoś nas zna nie skutkuje transakcjami. Musi także cenić i docenić naszą ofertę. Architektura portfela marek to także sposób prezentacji otoczeniu strategii. Badania Morgan Stanley na spółkach amerykańskich pokazały, ze zmiany i doskonalenie tożsamości i architektury wpływały na wzrost wartości akcji na giełdzie od 2% do 9%. Był to sygnał dla inwestorów o rosnącym znaczeniu synergii i potencjału efektywności działania firmy.

Licencja: Creative Commons
0 Ocena