Czym zatem jest lean manufacturing? I dlaczego warto ograniczać zapasy gromadzone bezpośrednio przy produkcji?
Historia lean manufacturing jest nierozerwalnie związana z japońskim koncernem Toyota. To właśnie Japończycy, przechodząc ewolucję od małej firmy do światowego motoryzacyjnego giganta, położyli podwaliny pod magazynowo-produkcyjną optymalizację. Pod pojęciem leanu rozumiany jest proces zarządzania, związany z redukcją poziomu zapasów na każdym etapie produkcji – w najskuteczniejszy możliwy sposób. Filozofia ta zakłada również występowanie (co czasem traktowane jest jako II koncepcja lean manufacturing) zestawu narzędzi, służących do identyfikacji niepotrzebnych w procesie produkcyjnym elementów – „odpadów” – a następnie do ich redukcji lub eliminacji.
Zapas... to śmieć!
Do tematu „odpadów” podchodzi się zwykle w sposób bardzo prosty – konserwatywnie identyfikuje się je jako rzeczy, które nadają się do wyrzucenia. Kluczowe jest zatem precyzyjne określenie, co tak naprawdę jest odpadem rozumianym jako element, który zawadza, utrudnia czy spowalnia działanie. W myśl lean manufacturing „śmieciem” jest na przykład każda praca nieprzynosząca wartości dodanej. Według zasad lean zdefiniowane zostały trzy podstawowe typy odpadów: muda, muri i mura.
Muri to wszystkie niepotrzebne i nieracjonalne nakłady pracy, wynikające z kiepskiej organizacji pracy, pracy niezgodnie z założoną wydajnością, niepotrzebnym dźwiganiem ciężarów – wszystko to, co wytrąca człowieka z jego naturalnego rytmu. Eliminacja muri oznacza zatem przede wszystkim umiejętne zarządzanie – planowanie procesów i zadań – by osiągnąć odpowiednią wydajność pracy przy rozsądnych nakładach.
Mura to wszystko, co oznacza niepotrzebne przepływy i zakłóca odpowiednie (w sensie czasowym) planowanie operacji, czyli wszystkie niepotrzebne „odpady” związane z ilością czy natężeniem materiałów do produkcji.
Muda może być identyfikowana w konkretnym punkcie procesu lub po jego zakończeniu jako wszystko to, co jest niepotrzebnym efektem procesu. Podstawową rolą w zarządzaniu ma być bowiem planowanie bieżącej i następnych faz produkcji – w celu eliminacji wszystkich niepotrzebnych elementów – w odniesieniu do wszystkich trzech grup.
Typowym przykładem produkcji „śmieci” jest zachowanie związane z tworzeniem liczb jako wyniku działalności firmy – objawiające się maksymalizacją produkcji przekraczającą popyt rynkowy i tzw. produkcją na magazyn.
Podkręcanie prędkości produkcji oznacza co prawda zwiększony efekt końcowy w postaci większej liczby produktów (co na pierwszy rzut oka wydaje się być pozytywne), determinuje jednak także większą liczbę błędów, usterek, niedoróbek oraz problemy związane z koniecznością magazynowania zbyt dużej partii produkcji i tym podobne.
W najprostszym ujęciu siedem podstawowych grup „odpadów” to: produkcja powyżej potrzeb, niepotrzebne przemieszczanie dóbr, oczekiwanie (luki czasowe pomiędzy kolejnymi fazami produkcji), zapasy (wszystko to, co aktualnie nie jest przetwarzane), ruch (niepotrzebne przemieszczanie ludzi i sprzętu), przekraczanie procesów (kiepskie narzędzia wymagające konieczności kilkukrotnego wykonywania czynności), usterki (a także nakłady na ich lokalizację i usunięcie).
Identyfikacja działań nieprowadzących do pojawienia się wartości dodanej jako „odpadów” to krytyczna koncepcja podejścia do procesu produkcji – praktyka pokazuje jednak, że całkiem słuszna.
