Nazwa KAIZEN pochodzi od japońskich słów KAI (zmiana) oraz ZEN (dobry). KAIZEN to ciągłe doskonalenie. Kaizen to wywodząca się z Japonii filozofia, która została rozwinięta przez Masaaki Imai do skutecznych metod doskonalenia procesów zarządzania. Masaaki Imai, znany jako „Guru Lean” i architekt ciągłego doskonalenia, jest pionierem i liderem w szerzeniu filozofii kaizen na całym świecie. Kaizen to praktyka biznesu, której podstawową zasadą jest ciągłe zaangażowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu. Choć kaizen uznaje się za filozofię – gdyż przede wszystkim zmienia sposób myślenia – to w praktyce wdrożeń, jest to zbiór „twardych” i skutecznych narzędzi wprowadzania i utrzymania zmian w procesach i zasobach organizacji. Jest to idea wprowadzania drobnych poprawek w firmie, które z czasem zaowocują znaczącą zmianę, a co za tym idzie, znaczący postęp. Kaizen to ciągłe ulepszanie, które ma również zastosowanie w życiu osobistym, rodzinnym, społecznym oraz zawodowym. W organizacji gospodarczej kaizen oznacza ciągły proces ulepszania i doskonalenia wszelkich aspektów działalności firmy, w który zaangażowani są wszyscy pracownicy począwszy od szeregowych wykonawców, a na kadrze zarządzającej najwyższego szczebla kończąc. U podstaw założeń kaizen wymienić należy powolną ewolucję przedsiębiorstwa, która pozwoli osiągnąć mu w przyszłości stabilną pozycje konkurencyjną na rynku międzynarodowym. Bazując na kulturze japońskiej kaizen jest jednym z nadrzędnych zasad japońskiego modelu zarządzania. Dzięki szczególnej kulturze organizacyjnej, przedsiębiorstwo może stopniowo rozwiązywać swoje bieżące problemy, eliminując marnotrawstwo w procesach, poprzez nieustanne ich ulepszanie. Proces myślenia według filozofii kaizen zorientowany jest na proces oraz sposób zarządzania, nie na ocenę ludzi tylko na ocenę wyników, które zostają osiągnięte. Masaaki Imai stwierdza, że kaizen jest kluczem do zrozumienia różnic występujących między japońskim a zachodnim podejściem do zarządzania. Pytany o to, co uważa za największą różnicę pomiędzy tymi podejściami, odpowiada: „Japoński kaizen i styl myślenia zorientowany na procesy, kontra zachodni sposób myślenia zorientowany na innowacje i rezultaty”.
W dzisiejszym środowisku biznesowym każde opóźnienie we wprowadzaniu najnowszych technologii jest kosztowne. Nie mniej kosztowne są opóźnienia w adaptowaniu ulepszonych technik zarządzania. Zdaniem pana Masaaki Imai zarządy zachodnich firm niechętnie korzystają z narzędzi kaizen, wdrożonych przez japońskie koncerny. Co gorsza, wielu zachodnich menedżerów nawet nie zdaje sobie sprawy, że strategia kaizen jest dostępna i może przyczynić się do zwiększania przewagi konkurencyjnej. Pan Masaaki Imai proponuje kazien jako koncepcję będącą fundamentem dobrego zarządzania. Jest ona łącznikiem między filozofią, systemami i narzędziami rozwiązywania problemów opracowanych w Japonii w ciągu ostatnich trzydziestu lat. Jej głównym przekazem jest doskonalenie i ciągłe usprawnianie. Kaizen zaczyna się od stwierdzenia, że każda firma ma problemy. Oznacza to, że ich rozwiązywanie trzeba rozpocząć od stworzenia takiej kultury korporacyjnej, w której każdy może do własnych problemów przyznać się bez obaw. Działania kaizen trwają nieustannie w większości japońskich firm, gdzie uważa się, że kierownictwo powinno przeznaczać na nie 50% swojej uwagi. Japońscy menedżerowie bezustannie poszukują dróg doskonalenia wewnętrznych systemów i procedur, a ich zaangażowanie w kaizen dotyczy nawet takich obszarów jak relacje przełożony – podwładny, marketing i relacje z dostawcami. Menedżerowie różnych szczebli i pracownicy liniowi są aktywnie zaangażowani w kaizen. Często ostrzega się inżynierów japońskich zakładów produkcyjnych: „Nie będzie postępu, jeżeli cały czas będziesz robił wszystko tak samo”.
Użycie terminu kaizen zamiast takich słów, jak produktywność, TQC, zero defektów, kanaban lub system sugestii, przedstawia jaśniejszy obraz tego, co się dzieje w japońskim przemyśle. Kaizen jest koncepcją - parasolem obejmującą większość tych unikalnych japońskich praktyk, które ostatnio zdobyły światową sławę.
/imgPrzekonanie o ciągłym doskonaleniu jest głęboko zakorzenione w japońskiej mentalności. Jak mówi stare japońskie powiedzenie: "Jeżeli mężczyzny nie widziano przez trzy dni, jego przyjaciele powinni mu się dobrze przyjrzeć, żeby zobaczyć, jakie nastąpiły w nim zmiany". Sens tego powiedzenia jest taki, że mężczyzna musiał się zmienić w ciągu tych trzech dni, więc jego przyjaciele powinni być wystarczająco uważni, by dostrzec te zmiany.
Po drugiej wojnie światowej większość japońskich firm rozpoczynała dosłownie wszystko od zera. Każdy dzień stawiał nowe wyzwania przed menadżerami i pracownikami. Po prostu - utrzymanie się na rynku wymagało niekończącego się doskonalenia i w ten sposób kaizen stał się stylem życia. Pan Masaaki Imai podkreśla, że szczęśliwie się zdarzyło, iż różne narzędzia wspomagające koncepcję kaizen zostały wdrożone w Japonii na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych przez takich ekspertów, jak W.E. Deming i J.M. Juran. Jednak większość nowych systemów, koncepcji i narzędzi, które są szeroko wykorzystywane w Japonii, była sukcesywnie rozwijana w tym kraju i reprezentuje znaczny skok jakościowy w stosunku do metod z lat sześćdziesiątych. 7
Kierownictwo jest zazwyczaj zainteresowane takimi kwestiami, jak wydajność i jakość, lecz należy tutaj spojrzeć na drugą stronę zagadnienia - czyli na kaizen. Każda poważna dyskusja na temat jakości, szybko wikła się w problemy dotyczący sposobu jej zdefiniowania, pomiaru i związku z odnoszonymi korzyściami. Istnieje tak wiele definicji jakości, jak wielu jest ludzi tworzących te definicje, i nie ma zgody, czym jakość jest lub czym powinna być. To samo dotyczy wydajności. Dla różnych ludzi oznacza coś innego. Liczne wyobrażenia na temat wydajności są od siebie bardzo odległe i zarząd oraz pracownicy często nie zgadzają się z sobą, jeżeli chodzi o rozumienie tego terminu.
Punktem wyjścia do udoskonalania jest rozpoznanie potrzeby, która wypływa z rozpoznania problemu. Jeżeli nie wiemy nic o problemie, nie wiemy także nic o potrzebie udoskonalania. Samozadowolenie jest wrogiem kaizen. Dlatego kładzie ono nacisk na rozpoznawanie problemów i dostarcza narzędzi do ich identyfikacji. Raz zidentyfikowany problem musi zostać rozwiązany. Udoskonalenie osiąga nowy poziom wraz z każdym rozwiązanym problemem. By jednak ten nowy poziom się utrwalił, udoskonalenie musi stać się standardem. Termin "udoskonalanie" jest na zachodzie używany najczęściej w kontekście wyposażenia, wyklucza zatem czynnik ludzki. Kaizen natomiast jako termin szerszy może odnosić się do każdego aspektu aktywności. Należy jednak przyznać, że takie pojęcia, jak jakość i kontrola jakości, odegrały istotną rolę w rozwoju kaizen w Japonii. 7
Kierownictwo powinno skoncentrować wysiłki na doskonalenie systemów, jako na jednym z najważniejszych zadań kaizen ukierunkowanym na zarządzanie. Doskonalenie to, dotyczy tak
ważnych obszarów zarządzania jak: planowanie i kontrola, podejmowanie decyzji, organizowanie pracy i system przepływu informacji. Do nowszych koncepcji zarządzania, które się pojawiły, by sprostać tym potrzebom, należą: zarządzanie międzywydziałowe, delegowanie celów przedsiębiorstwa i system zapewnienia jakości.
Masaaki Imai w swojej książce próbuje wyjaśnić, na czym polega kaizen - czym jest, jak działa i jakie są jego efekty. Korzyści płynące z kaizen są oczywiste dla wszystkich, którzy go wdrożyli. Tam, gdzie wdrażany jest po raz pierwszy, kierownictwo może oczekiwać wzrostu produktywności na poziomie trzydziestu, pięćdziesięciu, stu a nawet więcej procent bez poważnych kapitałowych inwestycji. Kaizen pomaga obniżyć próg rentowności, a kierownictwu zwracać większą uwagę na potrzeby i wymagania klientów. Oczekuje od wszystkich pełnego zaangażowania. Oparte jest również na przekonaniu, że każdy człowiek może przyczynić się do usprawnienia swojego miejsca pracy, w którym spędza jedną trzecią życia. Kaizen również sprawia, że organizacja jest bardziej konkurencyjna i zyskowna. Przez ostatnich trzydzieści lat kierownictwo japońskich firm stosowało politykę ciągłego udoskonalania, której nie nazywało oficjalnie "kaizen". Obecnie firmy zachodnie mogą śledzić rozwój tej filozofii, poznać całą perspektywę i rozpocząć planowanie wdrożenia. Strategia ta, bierze pod uwagę zarówno proces jak i rezultaty. W związku z tym, że doskonalenie procesów wymaga dużego wysiłku, zarząd powinien opracować system wynagradzania za ten wysiłek zarówno menedżerów, jak i pracowników szeregowych. Autor podkreśla, iż nagradzanie za wysiłki nie powinno być mylone z nagradzaniem za rezultaty.
Wdrożenie kaizen wymaga jednocześnie przepływu informacji od zarządu w dół i w drugą stronę. Warto przy tym zauważyć, że zarządzanie z góry w dół wymaga zazwyczaj podejścia projektowego, z dołu w górę - podejścia analitycznego. Dlatego na niższych szczeblach hierarchii zarządzania, zarówno robotnicy, jak i menedżerowie powinni uczyć się wykorzystania narzędzi analitycznych. Z drugiej strony, dla menedżerów najwyższego szczebla podejście projektowe (np. delegowanie strategii, delegowanie jakości) jest bardziej użyteczne, gdyż to właśnie oni ustalają cele i delegują środki do ich osiągnięcia. Podczas gdy podejście analityczne stara się wyciągać wnioski na podstawie danych historycznych, podejście projektowe próbuje budować lepszą przyszłość za pomocą wcześniej określonych celów. Gdy te dwa podejścia są połączone funkcjami menedżerskimi, takimi jak podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów, stają się doskonałym narzędziem do wdrożenia strategii kaizen. Wiele użytecznych koncepcji zostało stworzonych w Japonii w trakcie rozwoju kaizen, większość z nich znajduje zastosowanie w innych krajach.7 Przekonanie pana Masaaki Imai na temat tego, że koncepcja kaizen jest prawdziwa nie tylko w Japonii, oparte jest na jego obserwacji, że wszyscy ludzie mają instynktowne pragnienie doskonalenia się. Pomimo tego, że czynniki kulturowe wpływają na indywidualne zachowania, jest także prawdą, że te zachowania mogą być mierzone i można na nie wpływać przy pomocy bodźców bądź procesów. Przydatna do tego będzie wiedza z zakresu zarządzania międzykulturowego. Zawsze istnieje możliwość rozbicia zachowań na części składowe ustalenia punktów kontrolnych i punktów do sprawdzenia. Właśnie dlatego takie narzędzia zarządzania jak, podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów mają wartość uniwersalną, Chociaż czynniki kulturowe muszą być uwzględnione przy zastosowaniu zorientowanego na procesy stylu myślenia, to w żadnym wypadku nie wykluczają one tego stylu.
Kaizen nie zastępuje, ani nie eliminuje innowacji - obie strategie raczej się uzupełniają. W idealnej sytuacji powinno się rozpocząć proces innowacji po wyczerpaniu możliwości kaizen, lecz także i wówczas powinien on stanowić uzupełnienie. Kaizen i innowacja są nierozłącznymi składowymi postępu.
Doskonały przykład stosowania i wdrażania filozofii kaizen znajdziemy w wrocławskim oddziale LG Electronics
Podsumowując krotko, kaizen to kamień węgielny, na którym zbudowano wiele unikalnych praktyk zarządzani, takich jak: lean manufacturing, kompleksowe zarządzanie jakością, koła kontroli jakości czy strategię "5S".
Strategia 5S
Brak zdyscyplinowania i porządku w jakimkolwiek działaniu skutkuje trwonieniem czasu i pieniędzy. Upewniwszy się, że wszystkie działania oraz organizację otoczenia pracy cechuje porządek i ład, można być pewnym, że nie tylko unikamy strat, ale również łatwiej identyfikujemy owe straty w naszej pracy i zaradzamy problemom i słabościom.
Zdyscyplinowanie i prządek - strategia "5S" - powinny przenikać całe przedsiębiorstwo i objąć wszystko, od narzędzi i maszyny, po magazyny i biura. Zamiarem "5S" jest spowodowanie wzrostu produktywności poprzez wprowadzenie powszechnego w firmie nawyku porządku i czystości. Zaangażowanie kierownictwa jest tutaj zasadniczym elementem metodologii "5S", a zaangażowanie pracownika jest zaś kluczem do utrzymaniu porządku i schludności. Sukces wymaga doskonale skonstruowanego podejścia stosującego pełną kontrolę nad procesem wdrożenia.
Bardzo często zwraca się uwagę na fundamenty jakości i produktywności by móc z większą pewnością i energią stawać wobec nowych wyzwań, które przynosi obecny i najbliższy czas.
Oryginalne "5S" pochodzi od pięciu słów japońskich:
Seiri - Seiton - Seiso - Seiketsu i Shitsuke, które także przetłumaczono na j. angielski jako: Sort - Systematize - Sweep - Sanitize - Selfdiscipline. Inna forma "5S" w j. angielskim przedstawia się następująco: Simplify - Straighten - Scrub - Stabilize - Sustain. Po niemiecku brzmi to całkiem podobnie: Sortietren - Systematisieren - Saubermachen - Standardisieren - Selbstdisziplinieren. Do nich też przystosowano odpowiednie słowa w j.polskim. One również rozpoczynają się na literę "S", tzn: Selekcja - Systematyka - Sprzątanie - Schludność i Samodyscyplina. Niemniej ich pełny zestaw oznacza ogólnie: "Dbałość o porządek i skrzętne gospodarowanie" w każdym czasie i miejscu, u siebie i wokół siebie.
Dotyczy to zarówno każdej osoby (pracownika) jak i całego przedsiębiorstwa bądź instytucji (organizacji). Czyste, schludne i stymulujące warunki są podstawowymi wymaganiami wobec dobrego zarządzania, właściwej pracy (jej jakości i produktywności) oraz odpowiedniej atmosfery i satysfakcji, prowadzących do stymulujących wyników i sukcesów. Interpretacja "5S" brzmi następująco:
1S - SELEKCJA: posortowanie i wyselekcjonowanie rzeczy niepotrzebnych i nieużywanych, pozbycie się ich z danego miejsca lub wyrzucenie.
2S - SYSTEMATYKA: poukładanie rzeczy potrzebnych w systematyczny i uporządkowany sposób; im rzeczy są częściej używane tym łatwiej powinny się znaleźć w zasięgu ręki lub być umieszczone w widocznym i dostępnym miejscu.
3S - SPRZĄTANIE: dokładne wyczyszczenie, odkurzenie, wysprzątanie, odnowienie (wymalowanie) i uporządkowanie miejsca pracy i jego otoczenia.
4S - SCHLUDNOŚĆ: ciągłe utrzymywanie w porządku, czystości i schludności miejsca pracy, miejsca pobytu, jego otoczenia i oczywiście samego siebie.
5S - SAMODYSCYPLINA: stosowanie i utrzymywanie dyscypliny postępowania i działania, szczególnie wobec siebie oraz także w stosunku do współpracowników; zachęcanie ich do wspólnego udziału w utrzymywaniu "5S", uczenie i szkolenie - stosowanie własnego przykładu, dbanie o środowisko oraz bezpieczne warunki pracy.
Trzy pierwsze "S" służą do wprowadzenia systemu strategii "5S", zaś dwa ostatnie "S" - do jego utrzymywania, dalszej poprawy i rozwoju. Każde "S" nie może być realizowane oddzielnie i w oderwaniu od innych "S" lub działań, jeśli myślimy o dobrym wizerunku i reputacji firmy. Ma to ogromne znaczenie w gospodarce rynkowej, gdzie konkurencyjność stanowi o powodzeniu przedsiębiorstwa lub społecznej akceptacji instytucji lub organizacji. Dlatego też używamy pojęcia "Strategii 5S" wskazując na konieczność ich stosowania w sposób zbiorczy, pełny i skuteczny. Dlatego powyższa strategia dotyczy w rzeczywistości każdej instytucji, przedsiębiorstwa i organizacji (lub dowolnej jej części), gdyż pozwala na łatwiejszą i spokojniejszą pracę, przy zmniejszonym wysiłku oraz dużo lepszych efektach i skutkach.
Często "dbałość o porządek i skrzętne gospodarowanie" postrzega się jako mało ważną i drugorzędną pracę w organizacji. Uważa się jako coś, co nie podlega naszej odpowiedzialności, bo przecież od tych spraw jest ktoś inny (np. sprzątaczka lub osoba, której zadaniem jest dbanie o czystość, często także sekretarka, asystent itp.). Niemniej w zdecydowanej większości społeczeństwa polskiego dbałość o porządek i skrzętne gospodarowanie we własnych domach jest czymś oczywistym i naturalnym, nie podlegającym żadnej dyskusji. Tak samo odnosi się to do doskonalenia i poprawy własnych warunków.
Strategia "5S" stanowi również najważniejszą bazę do odpowiedniego wdrożenia i utrzymywania systemów jakości opartych o normy serii ISO 9000, ISO 14000, QS 9000, ISO/DIS 18000, EN 45000, a także TQM, TPM, JIT oraz innych zintegrowanych i ciągle rozwijanych systemów zarządzania.
"5S" to odpowiedni system i filozofia działania. Pracownicy najczęściej interpretują strategię "5S" wyłącznie jako sprzątanie i czyszczenie, co zdecydowanie nie odpowiada rzeczywistości. Jest to cały system, którego celem jest dbałość o porządek i skrzętne gospodarowanie, stanowiąc podstawowy i najważniejszy element dobrego, efektywnego i skutecznego zarządzania. W praktyce są to ciągłe działania realizowane na rzecz poprawy warunków pracy, doskonalenia jakości, obniżki kosztów, upraszczania procesów, zwiększania sprawności dostaw, udrożnienia wzajemnej komunikacji, lepszego obiegu i przygotowania dokumentów, rozwoju kontaktów z klientem (wewnętrznym i zewnętrznym), poprawy ochrony środowiska i własnego otoczenia, zwiększenia bezpieczeństwa i higieny pracy oraz nieustannego ulepszania na każdym stanowisku pracy (w biurze, w produkcji, usługach, w administracji, w hali, w warsztacie, w magazynie, w obsłudze finansowej, itd.). Dlatego w ruch na rzecz strategii "5S" powinno się zaangażować całe kierownictwo, wszyscy pracownicy, niezależnie od swego stanowiska i miejsca pracy. Zaangażowanie to powinno być rzeczywiste i ciągłe.
W żadnym przypadku nie wystarcza formalna deklaracja początkowa i przekazanie uprawnień lub pełnomocnictwa podwładnego, nawet jeśli byłby on znakomitym fachowcem i szanowanym pracownikiem, bo:
To SZEF jest motorem faktycznej i rzeczywistej motywacji ludzi do postępowania w myśl filozofii "5S".
To SZEF znajduje się pod ciągłą i bardzo wnikliwą obserwacja swoich podwładnych.
To SZEF jest słuchany i oceniany przez swoją załogę (zespół).
To SZEF i jego zachowania są komentowane i omawiane wśród pracowników stanowiąc dla nich przykład i wzór do naśladowania.
To SZEF ze swoim autentycznym zaangażowaniem (lub jego brakiem) wpływa na faktyczną aktywność i zaangażowanie zatrudnionych.
W systemie i filozofii wdrażania strategii "5S" znaczącą rolę pełni kolejność poszczególnych "S". Stanowi to o zawartości i spójności systemu, gdyż każde "S" spełnia określoną rolę. Dlatego trzeba zaczynać od selekcji przechodząc przez systematykę, sprzątanie by przejść do schludności i samodyscypliny, ciągle nadzorując wszystkie elementy systemu. Okazuje się to najtrudniejsze w dłuższym okresie pracy. Szef posiada tutaj ściśle określone zadanie, musi on czuwać nad ciągłą "żywotnością" całego systemu i brać bezpośredni udział, nawet emocjonalny, w jego funkcjonowaniu. Jest to korzyść dla niego samego, wszystkich pracowników i całej organizacji. Postępowanie według strategii "5S" ma stanowić naturalny odruch, stać się nowym i najzwyklejszym nawykiem zdecydowanie wspomagającym ciągłe usprawnianie sposobów działania. To właśnie one prowadzą do wyższej efektywności osób, zespołów i całych organizacji (przedsiębiorstw i instytucji). Dlatego też określa się je systemem i filozofią działania, ponieważ stanowią początek i pierwszy krok do dalszych sukcesów.
Prezentowana strategia tworzy bazę i fundamenty przyszłego postępu i ciągłego wzrostu konkurencyjności. Dowodzą tego przykłady nie tylko z Japonii, ale i z USA, krajów europejskich i innych oraz także wywodzące się z tradycji i działań dobrych przedsiębiorstw i instytucji polskich.
"5S" w przedsiębiorstwie produkcyjnym LG Electronics Wrocław Sp. z o.o. w Biskupicach Podgórnych.
LG Electronics Wrocław Sp. z o.o. zwana dalej LGEWR to międzynarodowy koncern obecny w 150 krajach na 5 kontynentach. Liczba lokalnych przedsiębiorstw zależnych wynosi 130, a oddziałów 120. Firma istnieje od 1958 roku, kiedy to połączone siły firm Lucky Chemical Company oraz GoldStar dały początek koncernowi Lucky GoldStar Group. W 1995 nazwa koncernu została zmieniona na LG Group. Od tego momentu GoldStar zmienił nazwę na LG Electronics. W roku 2004 firma przyjęła nowy korporacyjny slogan LG Electronics "Life's Good". LGE inwestuje w najnowocześniejsze rozwiązania technologiczne, stara się dostarczać na rynek produkty najwyższej jakości, innowacyjne i niezawodne. LG na terenie Korei jest w posiadaniu 40 - tu swoich fabryk, i 70 - ciu instytutów badawczych. Obecnie koncern posiada swoją sieć badawczą, produkcyjną, marketingową oraz dystrybucyjną. Firma dysponuje 48 fabrykami, 6 laboratoriami badawczymi, zatrudniając blisko 55 tys. pracowników. Polski oddział LG Electronics z siedzibą w Warszawie istnieje od maja 1997 roku. Działalność LG Electronics Polska obejmuje w Polsce kilka ważnych segmentów rynku m.in. klimatyzatory, monitory komputerowe i napędy optyczne, sprzęt audio i telewizory płaskie. Poniżej prezentowany będzie najmłodszy odział LGE w Polsce tj. LG Electronics Wrocław Sp. z o.o.
LG stara się tworzyć innowacyjną i inspirującą markę nowoczesnych rozwiązań, dzięki którym mają powstawać inteligentne produkty dopasowujące się do stylu życia aktywnego użytkownika. By to uczynić firma wykorzystuje wiele strategii by ciągle się rozwijać i odpowiednio zarządzać.
Główne strategie nie stanowią tajemnicy. Każdy pracownik ma do nich dostęp, i firma dba o to, by mógł je sobie przyswajać. W strategicznych punktach na terenie zakładu widnieją slogany koreańskiego CEO (z ang.Chief Executive Officer - dyrektor generalny) w języku polskim i angielskim, dołączone jest do nich zdjęcie Koreańczyka wraz z imieniem i nazwiskiem. Oto przykłady kilku z nich.
Przesłania CEO dotyczące eliminacji strat. Eliminacja strat wg Yong Nam, to praktyczne wykorzystywanie mądrości kluczowych pracowników firmy dla ich rozwoju i tworzenia lepszych rezultatów przez całą załogę firmy.
"Eliminacja strat - jako zwiększenie efektywności pracy, czyli koncentrowanie się na naszej pracy w ciągu dnia pozwala nam szybciej uporać się z zadaniami i opuścić miejsce pracy o czasie. Jest to pomysł eliminacji strat, którym wspominałem przy wielu okazjach. Nie musicie się obawiać co myśli wasz przełożony, ale możecie iść do domu gdy wypełnicie swoje zadania. Pragnę aby nasza firma - LGEWR - była firmą gdzie można iść do domu i spędzać więcej czasu z rodziną".
Przełożeni w koreańskich firmach mają o wiele większą władzę nad podwładnymi niż w firmach europejskich czy amerykańskich. Pomimo paternalistycznego podejścia do pracowników, nie uczestniczą oni w ogóle, lub są bardzo ograniczeni w procesie decyzyjnym. Panuje silne przekonanie, że nie powinno się wychodzić z pracy przed szefem, a oczekiwanym społecznie standardem wciąż pozostaje kariera na całe życie w jednej firmie. Polscy pracownicy nie są przyzwyczajeni do koreańskich wartości, ale poprzez pracę w koreańskiej firmie muszą je mieć na uwadze. Niestety nie zawsze można opuścić firmę jeśli przełożony ma zamiar popracować dłużej. Dlatego tutaj pan Yong Nam w swoim przesłaniu zwraca uwagę na to, że jeśli pracownicy będą kładli nacisk na eliminację strat - to będą mogli udać się bez skrępowania do domu nawet wcześniej niż ich przełożony. Kolejny slogan również dotyczący eliminacji start: " Celem eliminacji strat nie jest cięcie kosztów, ale uwolnienie zasobów, które mogą przynieść zyski. Poza tym, eliminacja strat nie powinna nigdy wpływać na wartość czy jakość jaką dostarczamy naszym klientom. Pragnę aby wszyscy nasi pracownicy cieszyli się z pomysłu eliminacji strat w ich pracy." Powstało również przesłanie pod hasłem " Możemy tworzyć wartość poprzez eliminację strat". Tworzenie wartości firmy LG Electronics Wrocław Sp. z o.o. jest bardzo ważne dla nadrzędnego kierownictwa, ale również kładzie się nacisk na to, by dla wszystkich pracowników budowanie wartości LGEWR było sprawą zasadniczą. Wszystkie przesłania są odpowiednio skonstruowane, posiadają krótką i rzeczową treść. Pisane są przystępnym językiem, by były zrozumiałe dla każdego pracownika, i aby każdy mógł wcielać je w życie firmy. CEO w kolejnym przesłaniu mówi : " Nasza strategia musi być unikalna i kreować wartość dla Klientów. Strategia nie jest dobry czy zła, ale jest kwestią wyboru gdzie i kiedy odniesiemy sukces dzięki tej strategii. Dlatego też nasze pomysły powinny różnić się od naszych konkurentów…Musimy znaleźć wartość dla naszych Klientów." Jedną z strategii, którą prezentuje się poniżej jest właśnie strategia "5S".
Wprowadzenie strategii "5S" w przedsiębiorstwie wiąże się na początku z wprowadzeniem szeregu szkoleń dla wszystkich grup pracowniczych. Nawet nowo zatrudniony pracownik, po pierwszym dniu pracy może się zorientować, że w zakładzie przestrzega się odpowiedniego porządku i reguł. Na terenie zakładu, w różnych strategicznych punktach umieszczone są plakaty i informacje obrazujące np. sens działań "5S", które podnoszą wartość firmy.
Na potrzeby wprowadzenia "5S" w LGEWR, powołano specjalny zespół 32 pracowników, który w ciągu trzech miesięcy powinien przeprowadzić proces wdrożenia strategii.
Poniżej przedstawia się procedurę i poszczególne etapy wprowadzania strategii. Powołano grupę pracowników, która jest odpowiedzialna za wdrażanie "5S". Otrzymali oni z koreańskiej centrali dokładne wytyczne i procedury. Wdrażanie zasady "5S" rozpoczęto od przeszkolenia pracowników bezpośrednio produkcyjnych. Ważne jest aby wszyscy uczestnicy szkolenia zrozumieli potrzebę zastosowania zasady "5S" na swoim stanowisku pracy i zgodzili się na zmiany. W trakcie szkolenia dobrze jest przećwiczyć zastosowanie zasady na jasnym dla wszystkich przykładzie, tak aby każdy z uczestników rozumiał metodologię realizacji elementów "5S". Ważny podkreślenia jest fakt, że zasady te nie dotyczą tylko stanowisk produkcyjnych, ale odnoszą się także do magazynów, stanowisk biurowych i innych.
1S - czyli Selekcja. Zastosowanie zasady 1S ma następujący przebieg:
Po pierwsze, odpowiedzieć na tzw. pytania kontrolne:
- Czy na stanowisku pracy znajdują się rzeczy niepotrzebne stwarzające bałagan?
- Czy na stanowisku pracy znajdują się niepotrzebne resztki materiałów rzucone gdziekolwiek?
- Czy na podłodze (przy stanowisku pracy) leżą narzędzia lub resztki materiałów do produkcji?
- Czy wszystkie niezbędne rzeczy są posortowane, sklasyfikowane, opisane i posiadają własne miejsce?
- Czy wszystkie narzędzia pomiarowe są właściwie sklasyfikowane i przechowywane?
Na podstawie odpowiedzi na powyższe pytania możliwa jest ocena stanowiska pracy pod kątem zasady 1S czyli .zaśmiecenia. stanowiska. Jeśli na którekolwiek pytanie odpowiedź brzmiała tak, należy dokonać selekcji rzeczy znajdujących się na stanowisku.
Po drugie, dokonać przeglądu wszystkich rzeczy znajdujących się na stanowisku pracy i pogrupować je. Zgodnie z przeprowadzoną selekcją należy dokonać eliminacji ze stanowiska pracy zbędnych przedmiotów.
2S - czyli Organizacja. Należy zorganizować przestrzeń roboczą (poukładać i oznaczyć) w sposób który ułatwi jej użytkowanie. Na tym etapie należy dokonać segregacji rzeczy i oznaczyć miejsca ich przechowywania. Rzeczy używane zawsze powinny być podzielone na te, które powinny być, w bliskim dostępie, dostępne i w zasięgu ręki.
W zależności od dokonanego podziału należy ustalić miejsca przechowywania rzeczy w
strefie I i II - go stopnia. Rzeczy używane okazjonalnie i rzadko powinny znajdować się w obrębie stanowiska jednak poza bezpośrednią strefą użytkowania. Ich odległość i umiejscowienie od miejsca pracy powinno być uzależnione od częstości stosowania tych materiałów czy narzędzi. Miejsca przechowywania powinny zostać oznakowane w sposób umożliwiający ich szybką identyfikację. Można tu zastosować kolorowe linie, znaki czy tablice narzędziowe. Raz określone miejsca i metody przechowywania powinny być niezmienne.
3S - czyli Czystość. Wyczyścić wszystko co znajduje się na stanowisku pracy. Sprzątać codziennie. Pierwszym krokiem realizacji zasady 3S jest odnowienie stanowiska. Zakłada się, że to pierwsze sprzątanie wymusza niejako dokładne sprawdzenie zastosowania dwóch poprzednich zasad. Zastosowanie zasady 3S polega na codziennym utrzymywaniu w nienagannej czystości stanowiska pracy.
4S - Standaryzacja. Stałe miejsce dla rzeczy, stałe zasady organizacji przechowania i utrzymywania czystości. Wprowadzone wcześniej trzy zasady S należy uczynić codziennym zwyczajem, nawykiem. Pomocne może tu być włączenie tych zasad do obowiązków pracownika, które musi wykonywać w ramach dotychczasowej pracy. Z czasem czynności te zostaną zintegrowane z obowiązującymi do tej pory obowiązkami. Jednak by mogło to mieć miejsce należy dokonać budowy standardów, procedur Selekcji, Organizacji i Czystości polegających na opisie zasad kierujących tymi czynnościami, ich terminów, czasów trwania, umiejscowienia w dziennym harmonogramie itd. Jak każda z zasad i ta wymaga kontroli:
- Czy pracownik stosuje zasady Selekcji, Organizacji i Czystości?
- Czy na stanowisku znajdują się procedury dotyczące ww. zasad?
5S - Samodyscyplina. Automatyczna realizacja czterech poprzednich zasad. Wprowadzenie standardów nie zawsze musi skutkować ich zastosowaniem czy wręcz
nawykową ich realizacją. Dlatego też należy zaangażować pracowników w tworzenie standardów i ich rozwój. Ważne jest także zrozumienie potrzeby przeprowadzania rutynowych kontroli stosowania zasady 5S. Kontroli tej dokonuje się przy pomocy listy kontrolnej. Kontroli realizacji zasady 5S dokonuje raz w tygodniu wytypowany, przez zespół wdrażający zasadę 5S, zespół kontrolny. Zespół tworzą trzydzieści dwie osoby. Raz w miesiącu przeprowadzany jest management audyt.
Na przykładzie LG Electronics Wrocław Sp. z o.o. potwierdza się teoria, która mówi nam o tym jak ważny jest obszar kulturowy danego przedsiębiorstwa. Wprowadzając każdą strategię, jaka funkcjonuje w innych oddziałach w różnych zakątkach świata musimy wziąć pod uwagę charakterystykę danej kultury.
Decydując się na wprowadzenie strategii "5S" w LGEWR i przygotowując odpowiednie procedury, kierownictwo zmuszone było brać pod uwagę cechy naszej kultury narodowej. Lecz nie tylko ze strony Koreańczyków oczekuje się wiedzy w powyższym temacie, polska strona również jest zmuszona do tego by, poznawać koreański sposób zarządzania i postępowania.
"Strategia 5S" niewątpliwie podnosi wartość przedsiębiorstwa produkcyjnego jakim jest LG Electronics Wrocław Sp. z o.o. System "5S" pozwala na lepsze zaprezentowanie się przed Klientem czy Dostawcą. Spowoduje jego zaufanie w stosunku do firmy, a tym samym możliwość powiększenia ilości zamówień, czy wielkości produkcji. "5S" daje przedsiębiorstwu możliwość rozrastania się, może pomóc we wprowadzeniu nowych produktów. Dzięki "5S" zakład zredukuje opóźnienia, podniesie jakość swoich wyrobów, co w efekcie da mniejszą wadliwość. Przestoje na liniach produkcyjnych się zmniejszają, a praca maszyn ulega poprawie. Zmniejsza się ryzyko wypadków w pracy. Powyższe czynniki przyczynią się do polepszenia warunków środowiska pracy jak i zwiększają produktywność firmy, tym samym prowadząc do zwiększenie zysków.
Podsumowanie
Masaaki Imai stwierdza, że zachodni menedżerowie preferują nagłe zmiany, oparte na technologiach i inwestycjach, Japończycy wolą małymi krokami nieustannie doskonalić procesy w oparciu o zdrowy rozsądek i zaangażowanie pracowników. To zachodnie podejście nazywa on innowacyjnością. Przetrwanie w dzisiejszym globalnym otoczeniu konkurencyjnym oznacza dla menedżerów pilne zaadoptowanie zarówno innowacyjności, jak i kaizen. Twierdzi również, że to, co robimy w naszej codziennej pracy bez ciągłego starania skazane jest na pogorszenie jakości. Jest to kolejny powód, dla którego menedżerowie powinni zaadoptować kaizen - aby utrzymać i doskonalić już osiągnięty poziom. Ta filozofia jest przeznaczona dla wszystkich, może ją stosować każda osoba, każdego dnia i w każdym miejscu. Żyjemy w świecie, w którym kapitał i informacja są powszechnie dostępne. Polska znajduje się w doskonałej pozycji do wykorzystania przewagi, niesionej przez gwałtownie rozwijający się rynek światowy.
Bibliografia.
1 Drummond H. "W pogoni za jakością : total quality management" Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998.
2 Głuszek E. "Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa" Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego w Wrocławiu, Wrocław 2004.
3 Fombrun C.J. "Reputation" Harvard Business School Press, Boston 1996.
4 Konecki K. "Kultura organizacyjna japońskich przedsiębiorstw przemysłowych : studium socjologiczne" Uniwersytet Łódzki, Łódź 1994.
5 Marx E. "Przełamywanie szoku kulturowego" Agencja wydawnicza Placet w Warszawie, Warszawa 2000.
6 Marieke de Mooji "Global marketing and advertising : understanding cultural paradoxes", CA : Sage Publications, 2005.
7 Masaaki Imai "Kaizen - klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii" Kaizen Institute - MT Biznes Warszawa , 2007.
8 Wasilewski L. "Europejski kontekst zarządzania jakością" Orgmasz, Warszawa 1998.
9 Wasilewski L. "Japońskie techniki zarządzania" Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1992.
W dzisiejszym środowisku biznesowym każde opóźnienie we wprowadzaniu najnowszych technologii jest kosztowne. Nie mniej kosztowne są opóźnienia w adaptowaniu ulepszonych technik zarządzania. Zdaniem pana Masaaki Imai zarządy zachodnich firm niechętnie korzystają z narzędzi kaizen, wdrożonych przez japońskie koncerny. Co gorsza, wielu zachodnich menedżerów nawet nie zdaje sobie sprawy, że strategia kaizen jest dostępna i może przyczynić się do zwiększania przewagi konkurencyjnej. Pan Masaaki Imai proponuje kazien jako koncepcję będącą fundamentem dobrego zarządzania. Jest ona łącznikiem między filozofią, systemami i narzędziami rozwiązywania problemów opracowanych w Japonii w ciągu ostatnich trzydziestu lat. Jej głównym przekazem jest doskonalenie i ciągłe usprawnianie. Kaizen zaczyna się od stwierdzenia, że każda firma ma problemy. Oznacza to, że ich rozwiązywanie trzeba rozpocząć od stworzenia takiej kultury korporacyjnej, w której każdy może do własnych problemów przyznać się bez obaw. Działania kaizen trwają nieustannie w większości japońskich firm, gdzie uważa się, że kierownictwo powinno przeznaczać na nie 50% swojej uwagi. Japońscy menedżerowie bezustannie poszukują dróg doskonalenia wewnętrznych systemów i procedur, a ich zaangażowanie w kaizen dotyczy nawet takich obszarów jak relacje przełożony – podwładny, marketing i relacje z dostawcami. Menedżerowie różnych szczebli i pracownicy liniowi są aktywnie zaangażowani w kaizen. Często ostrzega się inżynierów japońskich zakładów produkcyjnych: „Nie będzie postępu, jeżeli cały czas będziesz robił wszystko tak samo”.
Użycie terminu kaizen zamiast takich słów, jak produktywność, TQC, zero defektów, kanaban lub system sugestii, przedstawia jaśniejszy obraz tego, co się dzieje w japońskim przemyśle. Kaizen jest koncepcją - parasolem obejmującą większość tych unikalnych japońskich praktyk, które ostatnio zdobyły światową sławę.
/imgPrzekonanie o ciągłym doskonaleniu jest głęboko zakorzenione w japońskiej mentalności. Jak mówi stare japońskie powiedzenie: "Jeżeli mężczyzny nie widziano przez trzy dni, jego przyjaciele powinni mu się dobrze przyjrzeć, żeby zobaczyć, jakie nastąpiły w nim zmiany". Sens tego powiedzenia jest taki, że mężczyzna musiał się zmienić w ciągu tych trzech dni, więc jego przyjaciele powinni być wystarczająco uważni, by dostrzec te zmiany.
Po drugiej wojnie światowej większość japońskich firm rozpoczynała dosłownie wszystko od zera. Każdy dzień stawiał nowe wyzwania przed menadżerami i pracownikami. Po prostu - utrzymanie się na rynku wymagało niekończącego się doskonalenia i w ten sposób kaizen stał się stylem życia. Pan Masaaki Imai podkreśla, że szczęśliwie się zdarzyło, iż różne narzędzia wspomagające koncepcję kaizen zostały wdrożone w Japonii na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych przez takich ekspertów, jak W.E. Deming i J.M. Juran. Jednak większość nowych systemów, koncepcji i narzędzi, które są szeroko wykorzystywane w Japonii, była sukcesywnie rozwijana w tym kraju i reprezentuje znaczny skok jakościowy w stosunku do metod z lat sześćdziesiątych. 7
Kierownictwo jest zazwyczaj zainteresowane takimi kwestiami, jak wydajność i jakość, lecz należy tutaj spojrzeć na drugą stronę zagadnienia - czyli na kaizen. Każda poważna dyskusja na temat jakości, szybko wikła się w problemy dotyczący sposobu jej zdefiniowania, pomiaru i związku z odnoszonymi korzyściami. Istnieje tak wiele definicji jakości, jak wielu jest ludzi tworzących te definicje, i nie ma zgody, czym jakość jest lub czym powinna być. To samo dotyczy wydajności. Dla różnych ludzi oznacza coś innego. Liczne wyobrażenia na temat wydajności są od siebie bardzo odległe i zarząd oraz pracownicy często nie zgadzają się z sobą, jeżeli chodzi o rozumienie tego terminu.
Punktem wyjścia do udoskonalania jest rozpoznanie potrzeby, która wypływa z rozpoznania problemu. Jeżeli nie wiemy nic o problemie, nie wiemy także nic o potrzebie udoskonalania. Samozadowolenie jest wrogiem kaizen. Dlatego kładzie ono nacisk na rozpoznawanie problemów i dostarcza narzędzi do ich identyfikacji. Raz zidentyfikowany problem musi zostać rozwiązany. Udoskonalenie osiąga nowy poziom wraz z każdym rozwiązanym problemem. By jednak ten nowy poziom się utrwalił, udoskonalenie musi stać się standardem. Termin "udoskonalanie" jest na zachodzie używany najczęściej w kontekście wyposażenia, wyklucza zatem czynnik ludzki. Kaizen natomiast jako termin szerszy może odnosić się do każdego aspektu aktywności. Należy jednak przyznać, że takie pojęcia, jak jakość i kontrola jakości, odegrały istotną rolę w rozwoju kaizen w Japonii. 7
Kierownictwo powinno skoncentrować wysiłki na doskonalenie systemów, jako na jednym z najważniejszych zadań kaizen ukierunkowanym na zarządzanie. Doskonalenie to, dotyczy tak
ważnych obszarów zarządzania jak: planowanie i kontrola, podejmowanie decyzji, organizowanie pracy i system przepływu informacji. Do nowszych koncepcji zarządzania, które się pojawiły, by sprostać tym potrzebom, należą: zarządzanie międzywydziałowe, delegowanie celów przedsiębiorstwa i system zapewnienia jakości.
Masaaki Imai w swojej książce próbuje wyjaśnić, na czym polega kaizen - czym jest, jak działa i jakie są jego efekty. Korzyści płynące z kaizen są oczywiste dla wszystkich, którzy go wdrożyli. Tam, gdzie wdrażany jest po raz pierwszy, kierownictwo może oczekiwać wzrostu produktywności na poziomie trzydziestu, pięćdziesięciu, stu a nawet więcej procent bez poważnych kapitałowych inwestycji. Kaizen pomaga obniżyć próg rentowności, a kierownictwu zwracać większą uwagę na potrzeby i wymagania klientów. Oczekuje od wszystkich pełnego zaangażowania. Oparte jest również na przekonaniu, że każdy człowiek może przyczynić się do usprawnienia swojego miejsca pracy, w którym spędza jedną trzecią życia. Kaizen również sprawia, że organizacja jest bardziej konkurencyjna i zyskowna. Przez ostatnich trzydzieści lat kierownictwo japońskich firm stosowało politykę ciągłego udoskonalania, której nie nazywało oficjalnie "kaizen". Obecnie firmy zachodnie mogą śledzić rozwój tej filozofii, poznać całą perspektywę i rozpocząć planowanie wdrożenia. Strategia ta, bierze pod uwagę zarówno proces jak i rezultaty. W związku z tym, że doskonalenie procesów wymaga dużego wysiłku, zarząd powinien opracować system wynagradzania za ten wysiłek zarówno menedżerów, jak i pracowników szeregowych. Autor podkreśla, iż nagradzanie za wysiłki nie powinno być mylone z nagradzaniem za rezultaty.
Wdrożenie kaizen wymaga jednocześnie przepływu informacji od zarządu w dół i w drugą stronę. Warto przy tym zauważyć, że zarządzanie z góry w dół wymaga zazwyczaj podejścia projektowego, z dołu w górę - podejścia analitycznego. Dlatego na niższych szczeblach hierarchii zarządzania, zarówno robotnicy, jak i menedżerowie powinni uczyć się wykorzystania narzędzi analitycznych. Z drugiej strony, dla menedżerów najwyższego szczebla podejście projektowe (np. delegowanie strategii, delegowanie jakości) jest bardziej użyteczne, gdyż to właśnie oni ustalają cele i delegują środki do ich osiągnięcia. Podczas gdy podejście analityczne stara się wyciągać wnioski na podstawie danych historycznych, podejście projektowe próbuje budować lepszą przyszłość za pomocą wcześniej określonych celów. Gdy te dwa podejścia są połączone funkcjami menedżerskimi, takimi jak podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów, stają się doskonałym narzędziem do wdrożenia strategii kaizen. Wiele użytecznych koncepcji zostało stworzonych w Japonii w trakcie rozwoju kaizen, większość z nich znajduje zastosowanie w innych krajach.7 Przekonanie pana Masaaki Imai na temat tego, że koncepcja kaizen jest prawdziwa nie tylko w Japonii, oparte jest na jego obserwacji, że wszyscy ludzie mają instynktowne pragnienie doskonalenia się. Pomimo tego, że czynniki kulturowe wpływają na indywidualne zachowania, jest także prawdą, że te zachowania mogą być mierzone i można na nie wpływać przy pomocy bodźców bądź procesów. Przydatna do tego będzie wiedza z zakresu zarządzania międzykulturowego. Zawsze istnieje możliwość rozbicia zachowań na części składowe ustalenia punktów kontrolnych i punktów do sprawdzenia. Właśnie dlatego takie narzędzia zarządzania jak, podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów mają wartość uniwersalną, Chociaż czynniki kulturowe muszą być uwzględnione przy zastosowaniu zorientowanego na procesy stylu myślenia, to w żadnym wypadku nie wykluczają one tego stylu.
Kaizen nie zastępuje, ani nie eliminuje innowacji - obie strategie raczej się uzupełniają. W idealnej sytuacji powinno się rozpocząć proces innowacji po wyczerpaniu możliwości kaizen, lecz także i wówczas powinien on stanowić uzupełnienie. Kaizen i innowacja są nierozłącznymi składowymi postępu.
Doskonały przykład stosowania i wdrażania filozofii kaizen znajdziemy w wrocławskim oddziale LG Electronics
Podsumowując krotko, kaizen to kamień węgielny, na którym zbudowano wiele unikalnych praktyk zarządzani, takich jak: lean manufacturing, kompleksowe zarządzanie jakością, koła kontroli jakości czy strategię "5S".
Strategia 5S
Brak zdyscyplinowania i porządku w jakimkolwiek działaniu skutkuje trwonieniem czasu i pieniędzy. Upewniwszy się, że wszystkie działania oraz organizację otoczenia pracy cechuje porządek i ład, można być pewnym, że nie tylko unikamy strat, ale również łatwiej identyfikujemy owe straty w naszej pracy i zaradzamy problemom i słabościom.
Zdyscyplinowanie i prządek - strategia "5S" - powinny przenikać całe przedsiębiorstwo i objąć wszystko, od narzędzi i maszyny, po magazyny i biura. Zamiarem "5S" jest spowodowanie wzrostu produktywności poprzez wprowadzenie powszechnego w firmie nawyku porządku i czystości. Zaangażowanie kierownictwa jest tutaj zasadniczym elementem metodologii "5S", a zaangażowanie pracownika jest zaś kluczem do utrzymaniu porządku i schludności. Sukces wymaga doskonale skonstruowanego podejścia stosującego pełną kontrolę nad procesem wdrożenia.
Bardzo często zwraca się uwagę na fundamenty jakości i produktywności by móc z większą pewnością i energią stawać wobec nowych wyzwań, które przynosi obecny i najbliższy czas.
Oryginalne "5S" pochodzi od pięciu słów japońskich:
Seiri - Seiton - Seiso - Seiketsu i Shitsuke, które także przetłumaczono na j. angielski jako: Sort - Systematize - Sweep - Sanitize - Selfdiscipline. Inna forma "5S" w j. angielskim przedstawia się następująco: Simplify - Straighten - Scrub - Stabilize - Sustain. Po niemiecku brzmi to całkiem podobnie: Sortietren - Systematisieren - Saubermachen - Standardisieren - Selbstdisziplinieren. Do nich też przystosowano odpowiednie słowa w j.polskim. One również rozpoczynają się na literę "S", tzn: Selekcja - Systematyka - Sprzątanie - Schludność i Samodyscyplina. Niemniej ich pełny zestaw oznacza ogólnie: "Dbałość o porządek i skrzętne gospodarowanie" w każdym czasie i miejscu, u siebie i wokół siebie.
Dotyczy to zarówno każdej osoby (pracownika) jak i całego przedsiębiorstwa bądź instytucji (organizacji). Czyste, schludne i stymulujące warunki są podstawowymi wymaganiami wobec dobrego zarządzania, właściwej pracy (jej jakości i produktywności) oraz odpowiedniej atmosfery i satysfakcji, prowadzących do stymulujących wyników i sukcesów. Interpretacja "5S" brzmi następująco:
1S - SELEKCJA: posortowanie i wyselekcjonowanie rzeczy niepotrzebnych i nieużywanych, pozbycie się ich z danego miejsca lub wyrzucenie.
2S - SYSTEMATYKA: poukładanie rzeczy potrzebnych w systematyczny i uporządkowany sposób; im rzeczy są częściej używane tym łatwiej powinny się znaleźć w zasięgu ręki lub być umieszczone w widocznym i dostępnym miejscu.
3S - SPRZĄTANIE: dokładne wyczyszczenie, odkurzenie, wysprzątanie, odnowienie (wymalowanie) i uporządkowanie miejsca pracy i jego otoczenia.
4S - SCHLUDNOŚĆ: ciągłe utrzymywanie w porządku, czystości i schludności miejsca pracy, miejsca pobytu, jego otoczenia i oczywiście samego siebie.
5S - SAMODYSCYPLINA: stosowanie i utrzymywanie dyscypliny postępowania i działania, szczególnie wobec siebie oraz także w stosunku do współpracowników; zachęcanie ich do wspólnego udziału w utrzymywaniu "5S", uczenie i szkolenie - stosowanie własnego przykładu, dbanie o środowisko oraz bezpieczne warunki pracy.
Trzy pierwsze "S" służą do wprowadzenia systemu strategii "5S", zaś dwa ostatnie "S" - do jego utrzymywania, dalszej poprawy i rozwoju. Każde "S" nie może być realizowane oddzielnie i w oderwaniu od innych "S" lub działań, jeśli myślimy o dobrym wizerunku i reputacji firmy. Ma to ogromne znaczenie w gospodarce rynkowej, gdzie konkurencyjność stanowi o powodzeniu przedsiębiorstwa lub społecznej akceptacji instytucji lub organizacji. Dlatego też używamy pojęcia "Strategii 5S" wskazując na konieczność ich stosowania w sposób zbiorczy, pełny i skuteczny. Dlatego powyższa strategia dotyczy w rzeczywistości każdej instytucji, przedsiębiorstwa i organizacji (lub dowolnej jej części), gdyż pozwala na łatwiejszą i spokojniejszą pracę, przy zmniejszonym wysiłku oraz dużo lepszych efektach i skutkach.
Często "dbałość o porządek i skrzętne gospodarowanie" postrzega się jako mało ważną i drugorzędną pracę w organizacji. Uważa się jako coś, co nie podlega naszej odpowiedzialności, bo przecież od tych spraw jest ktoś inny (np. sprzątaczka lub osoba, której zadaniem jest dbanie o czystość, często także sekretarka, asystent itp.). Niemniej w zdecydowanej większości społeczeństwa polskiego dbałość o porządek i skrzętne gospodarowanie we własnych domach jest czymś oczywistym i naturalnym, nie podlegającym żadnej dyskusji. Tak samo odnosi się to do doskonalenia i poprawy własnych warunków.
Strategia "5S" stanowi również najważniejszą bazę do odpowiedniego wdrożenia i utrzymywania systemów jakości opartych o normy serii ISO 9000, ISO 14000, QS 9000, ISO/DIS 18000, EN 45000, a także TQM, TPM, JIT oraz innych zintegrowanych i ciągle rozwijanych systemów zarządzania.
"5S" to odpowiedni system i filozofia działania. Pracownicy najczęściej interpretują strategię "5S" wyłącznie jako sprzątanie i czyszczenie, co zdecydowanie nie odpowiada rzeczywistości. Jest to cały system, którego celem jest dbałość o porządek i skrzętne gospodarowanie, stanowiąc podstawowy i najważniejszy element dobrego, efektywnego i skutecznego zarządzania. W praktyce są to ciągłe działania realizowane na rzecz poprawy warunków pracy, doskonalenia jakości, obniżki kosztów, upraszczania procesów, zwiększania sprawności dostaw, udrożnienia wzajemnej komunikacji, lepszego obiegu i przygotowania dokumentów, rozwoju kontaktów z klientem (wewnętrznym i zewnętrznym), poprawy ochrony środowiska i własnego otoczenia, zwiększenia bezpieczeństwa i higieny pracy oraz nieustannego ulepszania na każdym stanowisku pracy (w biurze, w produkcji, usługach, w administracji, w hali, w warsztacie, w magazynie, w obsłudze finansowej, itd.). Dlatego w ruch na rzecz strategii "5S" powinno się zaangażować całe kierownictwo, wszyscy pracownicy, niezależnie od swego stanowiska i miejsca pracy. Zaangażowanie to powinno być rzeczywiste i ciągłe.
W żadnym przypadku nie wystarcza formalna deklaracja początkowa i przekazanie uprawnień lub pełnomocnictwa podwładnego, nawet jeśli byłby on znakomitym fachowcem i szanowanym pracownikiem, bo:
To SZEF jest motorem faktycznej i rzeczywistej motywacji ludzi do postępowania w myśl filozofii "5S".
To SZEF znajduje się pod ciągłą i bardzo wnikliwą obserwacja swoich podwładnych.
To SZEF jest słuchany i oceniany przez swoją załogę (zespół).
To SZEF i jego zachowania są komentowane i omawiane wśród pracowników stanowiąc dla nich przykład i wzór do naśladowania.
To SZEF ze swoim autentycznym zaangażowaniem (lub jego brakiem) wpływa na faktyczną aktywność i zaangażowanie zatrudnionych.
W systemie i filozofii wdrażania strategii "5S" znaczącą rolę pełni kolejność poszczególnych "S". Stanowi to o zawartości i spójności systemu, gdyż każde "S" spełnia określoną rolę. Dlatego trzeba zaczynać od selekcji przechodząc przez systematykę, sprzątanie by przejść do schludności i samodyscypliny, ciągle nadzorując wszystkie elementy systemu. Okazuje się to najtrudniejsze w dłuższym okresie pracy. Szef posiada tutaj ściśle określone zadanie, musi on czuwać nad ciągłą "żywotnością" całego systemu i brać bezpośredni udział, nawet emocjonalny, w jego funkcjonowaniu. Jest to korzyść dla niego samego, wszystkich pracowników i całej organizacji. Postępowanie według strategii "5S" ma stanowić naturalny odruch, stać się nowym i najzwyklejszym nawykiem zdecydowanie wspomagającym ciągłe usprawnianie sposobów działania. To właśnie one prowadzą do wyższej efektywności osób, zespołów i całych organizacji (przedsiębiorstw i instytucji). Dlatego też określa się je systemem i filozofią działania, ponieważ stanowią początek i pierwszy krok do dalszych sukcesów.
Prezentowana strategia tworzy bazę i fundamenty przyszłego postępu i ciągłego wzrostu konkurencyjności. Dowodzą tego przykłady nie tylko z Japonii, ale i z USA, krajów europejskich i innych oraz także wywodzące się z tradycji i działań dobrych przedsiębiorstw i instytucji polskich.
"5S" w przedsiębiorstwie produkcyjnym LG Electronics Wrocław Sp. z o.o. w Biskupicach Podgórnych.
LG Electronics Wrocław Sp. z o.o. zwana dalej LGEWR to międzynarodowy koncern obecny w 150 krajach na 5 kontynentach. Liczba lokalnych przedsiębiorstw zależnych wynosi 130, a oddziałów 120. Firma istnieje od 1958 roku, kiedy to połączone siły firm Lucky Chemical Company oraz GoldStar dały początek koncernowi Lucky GoldStar Group. W 1995 nazwa koncernu została zmieniona na LG Group. Od tego momentu GoldStar zmienił nazwę na LG Electronics. W roku 2004 firma przyjęła nowy korporacyjny slogan LG Electronics "Life's Good". LGE inwestuje w najnowocześniejsze rozwiązania technologiczne, stara się dostarczać na rynek produkty najwyższej jakości, innowacyjne i niezawodne. LG na terenie Korei jest w posiadaniu 40 - tu swoich fabryk, i 70 - ciu instytutów badawczych. Obecnie koncern posiada swoją sieć badawczą, produkcyjną, marketingową oraz dystrybucyjną. Firma dysponuje 48 fabrykami, 6 laboratoriami badawczymi, zatrudniając blisko 55 tys. pracowników. Polski oddział LG Electronics z siedzibą w Warszawie istnieje od maja 1997 roku. Działalność LG Electronics Polska obejmuje w Polsce kilka ważnych segmentów rynku m.in. klimatyzatory, monitory komputerowe i napędy optyczne, sprzęt audio i telewizory płaskie. Poniżej prezentowany będzie najmłodszy odział LGE w Polsce tj. LG Electronics Wrocław Sp. z o.o.
LG stara się tworzyć innowacyjną i inspirującą markę nowoczesnych rozwiązań, dzięki którym mają powstawać inteligentne produkty dopasowujące się do stylu życia aktywnego użytkownika. By to uczynić firma wykorzystuje wiele strategii by ciągle się rozwijać i odpowiednio zarządzać.
Główne strategie nie stanowią tajemnicy. Każdy pracownik ma do nich dostęp, i firma dba o to, by mógł je sobie przyswajać. W strategicznych punktach na terenie zakładu widnieją slogany koreańskiego CEO (z ang.Chief Executive Officer - dyrektor generalny) w języku polskim i angielskim, dołączone jest do nich zdjęcie Koreańczyka wraz z imieniem i nazwiskiem. Oto przykłady kilku z nich.
Przesłania CEO dotyczące eliminacji strat. Eliminacja strat wg Yong Nam, to praktyczne wykorzystywanie mądrości kluczowych pracowników firmy dla ich rozwoju i tworzenia lepszych rezultatów przez całą załogę firmy.
"Eliminacja strat - jako zwiększenie efektywności pracy, czyli koncentrowanie się na naszej pracy w ciągu dnia pozwala nam szybciej uporać się z zadaniami i opuścić miejsce pracy o czasie. Jest to pomysł eliminacji strat, którym wspominałem przy wielu okazjach. Nie musicie się obawiać co myśli wasz przełożony, ale możecie iść do domu gdy wypełnicie swoje zadania. Pragnę aby nasza firma - LGEWR - była firmą gdzie można iść do domu i spędzać więcej czasu z rodziną".
Przełożeni w koreańskich firmach mają o wiele większą władzę nad podwładnymi niż w firmach europejskich czy amerykańskich. Pomimo paternalistycznego podejścia do pracowników, nie uczestniczą oni w ogóle, lub są bardzo ograniczeni w procesie decyzyjnym. Panuje silne przekonanie, że nie powinno się wychodzić z pracy przed szefem, a oczekiwanym społecznie standardem wciąż pozostaje kariera na całe życie w jednej firmie. Polscy pracownicy nie są przyzwyczajeni do koreańskich wartości, ale poprzez pracę w koreańskiej firmie muszą je mieć na uwadze. Niestety nie zawsze można opuścić firmę jeśli przełożony ma zamiar popracować dłużej. Dlatego tutaj pan Yong Nam w swoim przesłaniu zwraca uwagę na to, że jeśli pracownicy będą kładli nacisk na eliminację strat - to będą mogli udać się bez skrępowania do domu nawet wcześniej niż ich przełożony. Kolejny slogan również dotyczący eliminacji start: " Celem eliminacji strat nie jest cięcie kosztów, ale uwolnienie zasobów, które mogą przynieść zyski. Poza tym, eliminacja strat nie powinna nigdy wpływać na wartość czy jakość jaką dostarczamy naszym klientom. Pragnę aby wszyscy nasi pracownicy cieszyli się z pomysłu eliminacji strat w ich pracy." Powstało również przesłanie pod hasłem " Możemy tworzyć wartość poprzez eliminację strat". Tworzenie wartości firmy LG Electronics Wrocław Sp. z o.o. jest bardzo ważne dla nadrzędnego kierownictwa, ale również kładzie się nacisk na to, by dla wszystkich pracowników budowanie wartości LGEWR było sprawą zasadniczą. Wszystkie przesłania są odpowiednio skonstruowane, posiadają krótką i rzeczową treść. Pisane są przystępnym językiem, by były zrozumiałe dla każdego pracownika, i aby każdy mógł wcielać je w życie firmy. CEO w kolejnym przesłaniu mówi : " Nasza strategia musi być unikalna i kreować wartość dla Klientów. Strategia nie jest dobry czy zła, ale jest kwestią wyboru gdzie i kiedy odniesiemy sukces dzięki tej strategii. Dlatego też nasze pomysły powinny różnić się od naszych konkurentów…Musimy znaleźć wartość dla naszych Klientów." Jedną z strategii, którą prezentuje się poniżej jest właśnie strategia "5S".
Wprowadzenie strategii "5S" w przedsiębiorstwie wiąże się na początku z wprowadzeniem szeregu szkoleń dla wszystkich grup pracowniczych. Nawet nowo zatrudniony pracownik, po pierwszym dniu pracy może się zorientować, że w zakładzie przestrzega się odpowiedniego porządku i reguł. Na terenie zakładu, w różnych strategicznych punktach umieszczone są plakaty i informacje obrazujące np. sens działań "5S", które podnoszą wartość firmy.
Na potrzeby wprowadzenia "5S" w LGEWR, powołano specjalny zespół 32 pracowników, który w ciągu trzech miesięcy powinien przeprowadzić proces wdrożenia strategii.
Poniżej przedstawia się procedurę i poszczególne etapy wprowadzania strategii. Powołano grupę pracowników, która jest odpowiedzialna za wdrażanie "5S". Otrzymali oni z koreańskiej centrali dokładne wytyczne i procedury. Wdrażanie zasady "5S" rozpoczęto od przeszkolenia pracowników bezpośrednio produkcyjnych. Ważne jest aby wszyscy uczestnicy szkolenia zrozumieli potrzebę zastosowania zasady "5S" na swoim stanowisku pracy i zgodzili się na zmiany. W trakcie szkolenia dobrze jest przećwiczyć zastosowanie zasady na jasnym dla wszystkich przykładzie, tak aby każdy z uczestników rozumiał metodologię realizacji elementów "5S". Ważny podkreślenia jest fakt, że zasady te nie dotyczą tylko stanowisk produkcyjnych, ale odnoszą się także do magazynów, stanowisk biurowych i innych.
1S - czyli Selekcja. Zastosowanie zasady 1S ma następujący przebieg:
Po pierwsze, odpowiedzieć na tzw. pytania kontrolne:
- Czy na stanowisku pracy znajdują się rzeczy niepotrzebne stwarzające bałagan?
- Czy na stanowisku pracy znajdują się niepotrzebne resztki materiałów rzucone gdziekolwiek?
- Czy na podłodze (przy stanowisku pracy) leżą narzędzia lub resztki materiałów do produkcji?
- Czy wszystkie niezbędne rzeczy są posortowane, sklasyfikowane, opisane i posiadają własne miejsce?
- Czy wszystkie narzędzia pomiarowe są właściwie sklasyfikowane i przechowywane?
Na podstawie odpowiedzi na powyższe pytania możliwa jest ocena stanowiska pracy pod kątem zasady 1S czyli .zaśmiecenia. stanowiska. Jeśli na którekolwiek pytanie odpowiedź brzmiała tak, należy dokonać selekcji rzeczy znajdujących się na stanowisku.
Po drugie, dokonać przeglądu wszystkich rzeczy znajdujących się na stanowisku pracy i pogrupować je. Zgodnie z przeprowadzoną selekcją należy dokonać eliminacji ze stanowiska pracy zbędnych przedmiotów.
2S - czyli Organizacja. Należy zorganizować przestrzeń roboczą (poukładać i oznaczyć) w sposób który ułatwi jej użytkowanie. Na tym etapie należy dokonać segregacji rzeczy i oznaczyć miejsca ich przechowywania. Rzeczy używane zawsze powinny być podzielone na te, które powinny być, w bliskim dostępie, dostępne i w zasięgu ręki.
W zależności od dokonanego podziału należy ustalić miejsca przechowywania rzeczy w
strefie I i II - go stopnia. Rzeczy używane okazjonalnie i rzadko powinny znajdować się w obrębie stanowiska jednak poza bezpośrednią strefą użytkowania. Ich odległość i umiejscowienie od miejsca pracy powinno być uzależnione od częstości stosowania tych materiałów czy narzędzi. Miejsca przechowywania powinny zostać oznakowane w sposób umożliwiający ich szybką identyfikację. Można tu zastosować kolorowe linie, znaki czy tablice narzędziowe. Raz określone miejsca i metody przechowywania powinny być niezmienne.
3S - czyli Czystość. Wyczyścić wszystko co znajduje się na stanowisku pracy. Sprzątać codziennie. Pierwszym krokiem realizacji zasady 3S jest odnowienie stanowiska. Zakłada się, że to pierwsze sprzątanie wymusza niejako dokładne sprawdzenie zastosowania dwóch poprzednich zasad. Zastosowanie zasady 3S polega na codziennym utrzymywaniu w nienagannej czystości stanowiska pracy.
4S - Standaryzacja. Stałe miejsce dla rzeczy, stałe zasady organizacji przechowania i utrzymywania czystości. Wprowadzone wcześniej trzy zasady S należy uczynić codziennym zwyczajem, nawykiem. Pomocne może tu być włączenie tych zasad do obowiązków pracownika, które musi wykonywać w ramach dotychczasowej pracy. Z czasem czynności te zostaną zintegrowane z obowiązującymi do tej pory obowiązkami. Jednak by mogło to mieć miejsce należy dokonać budowy standardów, procedur Selekcji, Organizacji i Czystości polegających na opisie zasad kierujących tymi czynnościami, ich terminów, czasów trwania, umiejscowienia w dziennym harmonogramie itd. Jak każda z zasad i ta wymaga kontroli:
- Czy pracownik stosuje zasady Selekcji, Organizacji i Czystości?
- Czy na stanowisku znajdują się procedury dotyczące ww. zasad?
5S - Samodyscyplina. Automatyczna realizacja czterech poprzednich zasad. Wprowadzenie standardów nie zawsze musi skutkować ich zastosowaniem czy wręcz
nawykową ich realizacją. Dlatego też należy zaangażować pracowników w tworzenie standardów i ich rozwój. Ważne jest także zrozumienie potrzeby przeprowadzania rutynowych kontroli stosowania zasady 5S. Kontroli tej dokonuje się przy pomocy listy kontrolnej. Kontroli realizacji zasady 5S dokonuje raz w tygodniu wytypowany, przez zespół wdrażający zasadę 5S, zespół kontrolny. Zespół tworzą trzydzieści dwie osoby. Raz w miesiącu przeprowadzany jest management audyt.
Na przykładzie LG Electronics Wrocław Sp. z o.o. potwierdza się teoria, która mówi nam o tym jak ważny jest obszar kulturowy danego przedsiębiorstwa. Wprowadzając każdą strategię, jaka funkcjonuje w innych oddziałach w różnych zakątkach świata musimy wziąć pod uwagę charakterystykę danej kultury.
Decydując się na wprowadzenie strategii "5S" w LGEWR i przygotowując odpowiednie procedury, kierownictwo zmuszone było brać pod uwagę cechy naszej kultury narodowej. Lecz nie tylko ze strony Koreańczyków oczekuje się wiedzy w powyższym temacie, polska strona również jest zmuszona do tego by, poznawać koreański sposób zarządzania i postępowania.
"Strategia 5S" niewątpliwie podnosi wartość przedsiębiorstwa produkcyjnego jakim jest LG Electronics Wrocław Sp. z o.o. System "5S" pozwala na lepsze zaprezentowanie się przed Klientem czy Dostawcą. Spowoduje jego zaufanie w stosunku do firmy, a tym samym możliwość powiększenia ilości zamówień, czy wielkości produkcji. "5S" daje przedsiębiorstwu możliwość rozrastania się, może pomóc we wprowadzeniu nowych produktów. Dzięki "5S" zakład zredukuje opóźnienia, podniesie jakość swoich wyrobów, co w efekcie da mniejszą wadliwość. Przestoje na liniach produkcyjnych się zmniejszają, a praca maszyn ulega poprawie. Zmniejsza się ryzyko wypadków w pracy. Powyższe czynniki przyczynią się do polepszenia warunków środowiska pracy jak i zwiększają produktywność firmy, tym samym prowadząc do zwiększenie zysków.
Podsumowanie
Masaaki Imai stwierdza, że zachodni menedżerowie preferują nagłe zmiany, oparte na technologiach i inwestycjach, Japończycy wolą małymi krokami nieustannie doskonalić procesy w oparciu o zdrowy rozsądek i zaangażowanie pracowników. To zachodnie podejście nazywa on innowacyjnością. Przetrwanie w dzisiejszym globalnym otoczeniu konkurencyjnym oznacza dla menedżerów pilne zaadoptowanie zarówno innowacyjności, jak i kaizen. Twierdzi również, że to, co robimy w naszej codziennej pracy bez ciągłego starania skazane jest na pogorszenie jakości. Jest to kolejny powód, dla którego menedżerowie powinni zaadoptować kaizen - aby utrzymać i doskonalić już osiągnięty poziom. Ta filozofia jest przeznaczona dla wszystkich, może ją stosować każda osoba, każdego dnia i w każdym miejscu. Żyjemy w świecie, w którym kapitał i informacja są powszechnie dostępne. Polska znajduje się w doskonałej pozycji do wykorzystania przewagi, niesionej przez gwałtownie rozwijający się rynek światowy.
Bibliografia.
1 Drummond H. "W pogoni za jakością : total quality management" Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998.
2 Głuszek E. "Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa" Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego w Wrocławiu, Wrocław 2004.
3 Fombrun C.J. "Reputation" Harvard Business School Press, Boston 1996.
4 Konecki K. "Kultura organizacyjna japońskich przedsiębiorstw przemysłowych : studium socjologiczne" Uniwersytet Łódzki, Łódź 1994.
5 Marx E. "Przełamywanie szoku kulturowego" Agencja wydawnicza Placet w Warszawie, Warszawa 2000.
6 Marieke de Mooji "Global marketing and advertising : understanding cultural paradoxes", CA : Sage Publications, 2005.
7 Masaaki Imai "Kaizen - klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii" Kaizen Institute - MT Biznes Warszawa , 2007.
8 Wasilewski L. "Europejski kontekst zarządzania jakością" Orgmasz, Warszawa 1998.
9 Wasilewski L. "Japońskie techniki zarządzania" Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1992.
Licencja: Creative Commons
