John Willard „Bill” Marriott urodził się 17 września 1900 r. niedaleko Ogden w stanie Utah, jako drugie z ośmiorga dzieci Hyruma Willarda Marriotta i Ellen Morris. Dorastał na rodzinnej farmie, gdzie pomagał rodzicom przy hodowli owiec oraz uprawie buraków cukrowych. Jako młody chłopiec szybko poznał, co to znaczy ciężka praca, nauczył się brać za nią odpowiedzialność i polegać na własnej inicjatywie. „Mój ojciec wpoił we mnie odpowiedzialność dorosłego człowieka” - powiedział Bill wiele lat później. „Mówił mi, co miało zostać zrobione, ale nigdy, jak to zrobić. Zależało to wyłącznie ode mnie.” W wieku 13 lat „rozkręcił” swój pierwszy biznes, angażując młodsze rodzeństwo do pomocy przy uprawie sałaty na paru akrach ugoru. Zbiory na koniec lata przyniosły 2 tys. $ dochodu, które Bill sprezentował swojemu ojcu. Rok później podróżował już samotnie koleją do San Francisco, wioząc na sprzedaż stado 3 tys. owiec. Praca na farmie pochłaniała mu tak dużo czasu, że nie udało mu się ukończyć szkoły średniej.
Mając 19 lat, Bill jako pobożny Mormon (członek Kościoła Jezusa Chrystusa Świętych w Dniach Ostatnich), został skierowany na tradycyjne, dwuletnie prace misyjne, gdzie najpierw pobierał nauki w domu misyjnym na Brooklynie, a potem głosił kazania w miasteczkach i na wsiach całego Wschodniego Wybrzeża. Wtedy to, mimo że kochał otwarte przestrzenie i okazałość Gór Skalistych, zaczął myśleć o życiu z dala od rodzinnej farmy. Wiedział jednak, iż bez wykształcenia jego perspektywy są ograniczone. Stąd już po powrocie do Utah, tak umiejętnie wykorzystał zdobytą praktykę oratorską, że bez dyplomu szkoły średniej przyjęto go do Weber Junior College. W trakcie nauki Bill Marriott nie próżnował - był sprzedawcą artykułów spożywczych, redaktorem jednej z gazet, magazynierem w księgarni, nauczycielem angielskiego oraz uczniowskim gospodarzem na roku. W 1923 r. rozpoczął studia na University of Utah, które finansował prowizją ze sprzedaży męskich garniturów i płaszczy z firmy Marks Clothing Company. Za kilkaset dolarów zakupił używanego Forda, jeździł od domu do domu, pokazywał próbki, mierzył klientów i przyjmował zamówienia. Dodatkowo podczas przerw wakacyjnych pracował dla Baron Woolen Mills i sprzedawał drwalom z okolicznych lasów bieliznę z wełny. W swoim działaniu obrał bardzo ciekawą taktykę – szukał dwóch niezbyt potężnych mężczyzn i stawiał im wyzwanie mówiąc „Każdy z was niech chwyci za jedną nogawkę. Jeżeli będziecie w stanie ją rozerwać, dam wam nową parę za darmo. Jeżeli natomiast jej nie rozerwiecie, będziecie musieli ją kupić.” Urządzano więc zawody w „przeciąganiu”, kończące się z reguły dokonaniem transakcji. Bill w ciągu jednego lata potrafił zarobić tytułem prowizji ponad 2 tys. $. Z czasem został supervisorem, szkolił podległych sobie pracowników i uzyskiwał dwukrotnie większy dochód.
W 1926 r. Bill ukończył uniwersytet i uzyskał stopień naukowy z historii i nauk politycznych, a rok później poślubił koleżankę ze studiów - Alice Sheet, z którą wyjechał do Waszyngtonu rozpocząć nowe życie. Uznał bowiem, że to miasto znakomicie nadaje się do prowadzenia biznesu, o którym myślał już od pewnego czasu – otwarcie stoiska z piwem korzennym A&W (Allen & Wright). Na spółkę z przyjacielem z Utah - Hugh Coltonem wyłożył 6 tys. $ na dzierżawę miejsca, wyposażenie restauracji oraz zakup licencji od Roya Allena na produkcję i sprzedaż tego napoju na obszar Waszyngtonu, Baltimore (stan Maryland) i Richmond (stan Wirginia). 20 maja 1927 r. – w dniu, w którym Charles Lindbergh rozpoczął historyczny, samotny przelot nad Atlantykiem, spółka otworzyła przy 3128 14th Street swój pierwszy lokal z chłodzonym piwem korzennym, z miejscami dla 9 klientów. A zaraz po kilku tygodniach, w ruchliwej dzielnicy centrum miasta, przy 606 9th Street, powstaje drugie stoisko A&W.
Bill i Alice poświęcali się pracy prawie bez odpoczynku, a interes udanie prosperował. Był to jednak okres letni, a wraz z nadejściem października w Waszyngtonie robiło się chłodno i deszczowo. Klienci często mawiali „Powinieneś mieć tu coś gorącego do przekąszenia, albo będziesz musiał pożegnać się ze swoim biznesem”. Marriott wcale nie zamierzał zaprzestać działalności, dlatego postanowił poszerzyć ofertę lokalu o gorące potrawy – z ukierunkowaniem na pikantną kuchnię meksykańską. Na drodze do realizacji tego zamysłu pojawiły się jednak pewne problemy. Pierwszym z nich były zapisy w umowie licencyjnej, ograniczające sprzedaż punktu A&W jedynie do piwa korzennego. W myśl własnej reguły „Jeżeli nie możesz osiągnąć swojego celu przy istniejących zasadach, nie poddawaj się i zmień te zasady”, Bill zwrócił się z tym do Roya Allana i otrzymał zgodę na wprowadzenie do oferty innych produktów. W dalszym ciągu jednak nie znał przepisów na dania kuchni meksykańskiej, a nie stać go było na zatrudnienie fachowca. Pomoc w tej sprawie, jak również w znalezieniu dostawcy oryginalnych składników, uzyskał w Ambasadzie Meksyku. Wraz z nadejściem jesieni lokal, przystosowany już do serwowania dań, został nazwany The Hot Shoppe. Jego menu składało się wówczas m.in. z chili con carne, tamales, kanapek z grillowaną wołowiną, hot dogów oraz kawy i mlecznych shake’ów. Rok później drogi wspólników rozeszły się. Colton, który otrzymał propozycję objęcia posady prawnika w swoim rodzinnym mieście Vernal, za 5 tys. $ odsprzedaje swoje udziały i wraca do Utah, a Marriott staje się jedynym właścicielem restauracji.
W 1928 r. Bill, chcąc wyróżnić się spośród konkurentów, wprowadził nową formę serwowania posiłków i lekkich drinków. Na rogu Georgia Avenue i Gallatin Street otworzył pierwszą restaurację Hot Shoppe typu drive-in czyli obsługującą klientów siedzących w samochodach. Jej symbolem stał się „running boy” – chłopiec w uniformie niosący tacę. Ten nowy obiekt – większy, atrakcyjniejszy i bardziej wydajny, szybko odniósł niewiarygodny sukces, a jego rozwiązania adoptowane były w kolejnych placówkach. Marriott poczuł wówczas, że działa w prawdziwym biznesie restauracyjnym. Chciał tworzyć produkt wysokiej jakości, utrzymywać ceny na niskim poziomie, a zarazem ciągle wykazywać zysk i naturalnie rozwijać się. Do zajęć, które dotychczas pochłaniały mu czas, zatrudnił ekspertów, a sam stał się nadzorcą. Wizytował i kontrolował swoje restauracje, rozmawiał z pracownikami i klientami oraz eksperymentował z metodami, mającymi usprawnić wydajność w działalności operacyjnej. Jedną z nich była m.in. centralizacja w zakresie zakupu surowców, przygotowywania półproduktów i ich magazynowania dla wszystkich trzech placówek.
Kiedy w październiku 1929 r. nastąpił krach na giełdzie, restauracje Marriotta, oficjalnie zarejestrowane już jako Hot Shoppes Inc., otwarte były 24 h na dobę, zatrudniały 80 osób i przynosiły 1400 $ dziennie. O ile lata Wielkiego Kryzysu pociągnęły za sobą bankructwa wielu lokali luksusowych, dla Billa stały się okazją do dalszego rozwoju. Doskonale zdawał sobie sprawę, że w tym biznesie ważnym czynnikiem sukcesu jest dobra lokalizacja, dlatego starannie wyszukiwał miejsc pod kolejne inwestycje. Jeździł na skrzyżowania ulic w mieście i sprawdzał ruch, licząc przejeżdżające samochody. Później równie często lokował swoje restauracje w pobliżu mostów twierdząc, że „można zmienić położenie dróg, ale nie można usunąć mostów”. Na efekty tych poszukiwań nie trzeba było długo czekać – jeszcze w tym samym roku, na Rhode Island Avenue otworzył czwarty Hot Shoppe, a w 1930 r. na Connecticut Avenue piąty, który stał się największą restauracją typu drive-in w Stanach Zjednoczonych. Inauguracja każdego nowego obiektu zawsze miała charakter wielkiego wydarzenia połączonego z występami zespołów muzycznych i wieloma innymi atrakcjami. Wówczas pracownicy promowali lokal wręczając kupony rabatowe kierowcom, zatrzymującym się na światłach. W 1931 r. wszystkie restauracje Marriotta odnotowują sprzedaż na poziomie 1 mln dol., a w 1934 r. powstaje pierwszy Hot Shoppe poza Waszyngtonem – w Baltimore (stan Maryland).
Po uruchomieniu w 1937 r. ósmej restauracji, położonej niedaleko lotniska Hoover, Bill zauważył, że coraz więcej pasażerów linii lotniczych zaczęło kupować produkty, które później spożywali podczas lotu. Błyskawicznie wykorzystując kolejną okazję podpisał umowę z Eastern Air Transport na dostarczanie pakietów z żywnością i napojami na pokład samolotów. Po roku funkcjonowania, dział usług cateringowych dla lotnictwa In-Flite obsługiwał już linie Eastern, Capital oraz American Airlines.
Lata II wojny światowej to okres wchodzenia Marriotta w nowe obszary działalności i masową produkcję. Najpierw otworzył stołówki pracownicze w zakładach zbrojeniowych oraz kompleksach rządowych w stolicy kraju (m.in. Departament Skarbu USA), a następnie zaczął zaopatrywać w żywność również szpitale, placówki edukacyjne i duże korporacje (np. General Motors, Ford Motor, Philips Morris, Du Pont itd.). Hot Shoppe Inc. stała się tak znana i ceniona, że kiedy w 1953 r. wchodziła na giełdę, jej akcje rozeszły się w ciągu dwóch godzin. Rok później całkowita sprzedaż firmy wynosiła już 21,5 mln dol., a w 1957 r. przekroczyła 36 mln dol. Marriott był wówczas właścicielem 88 punktów i zatrudniał 6000 pracowników.
W miarę wzrostu podróży w kraju, instynkt Billa podpowiadał mu, że doświadczenie zdobyte w usługach gastronomicznych może być z powodzeniem wykorzystane w przemyśle hotelarskim. W 1957 r. w Arlington (stan Wirginia) otworzył swój pierwszy hotel – Twin Bridges. W jego skład wchodziło: 365 pokoi z klimatyzacją, telefonem, telewizorem i radiem, restauracja, sala do ćwiczeń, basen oraz parking i stacja paliw. Wejście w biznes hotelowy okazało się strzałem w dziesiątkę – obiekt odniósł komercyjny sukces, a Marriott myślał już o kolejnych inwestycjach na tym polu. Osobą odpowiedzialną za dział hotelowy i program jego rozwoju został wówczas najstarszy syn – Bill Jr., który uruchamiał następne obiekty: w Waszyngtonie, Dallas, Filadelfii i Atlancie.
Druga połowa lat sześćdziesiątych to szybka ekspansja Marriott Corporation (zmiana nazwy) we wszystkich obszarach działalności: In-Flite obsługuje już 25 linii lotniczych i wchodzi na rynek Wenezueli (1966), Hot Shoppes przejmuje sieć restauracji Big Boy (1967) oraz fast-foodów Roy Rogers (1968), a łańcuch hoteli, ogłaszając program franchisingowy, wraz z dzierżawą Paraiso w meksykańskim Acapulco (1969) rozrasta się do dziesięciu obiektów.
John Willard Marriott rzadko odpoczywał, a najważniejszą rzeczą było dla niego ciągłe usprawnianie firmy. Nigdy nie był usatysfakcjonowany istniejącym status quo. Nawet wtedy, gdy jego starszy syn Bill Marriott Jr., po objęciu stanowiska Dyrektora Generalnego (CEO) w 1972 r., przejął większość odpowiedzialności w firmie, nie mógł przyzwyczaić się do bezczynności na emeryturze. Jako prawdziwy menedżer z praktycznym doświadczeniem, w dalszym ciągu przeprowadzał wizytacje swoich obiektów zlokalizowanych w odległych miejscach oraz poświęcał czas na spotkania z coraz bardziej powiększającym się gronem pracowników, którzy – w jego oczach – byli tajemnicą sukcesu jego firmy. „Zatroszcz się o swoich pracowników, a oni zatroszczą się o twoich klientów” - uparcie powtarzał swoim menedżerom, wyrażając to głębokie przekonanie, które pozostało jednym z filarów kultury organizacji.
W działalności wymagał perfekcji i dbania o najdrobniejsze szczegóły, bo tylko to przekłada się na trwałą jakość. Był zwolennikiem tworzenia systemów i procedur (np. Standardowe Procedury Operacyjne czy Przewodnik „66 kroków, jak sprzątnąć pokój w mniej niż pół godziny”). „Jeżeli chcesz odnosić konsekwentne rezultaty, musisz znaleźć rozwiązanie, jak to zrobić, zapisać, praktykować i ciągle ulepszać” – mawiał Marriott.
Przed swoją śmiercią J. Willard Marriott podsumował swoją osobistą filozofię, która kierowała nim przez całe życie: „Człowiek powinien być przez cały czas konstruktywny i tworzyć konstruktywne rzeczy. Powinien brać udział w bieżących sprawach dziejących się wokół niego. Powinien żyć intensywnie i wykorzystywać do maksimum każdy dzień, do samego końca. Czasami jest to bardzo trudne. Ale tak właśnie zamierzałem postępować.”
Kiedy zmarł 13 sierpnia 1985 r., korporacja Marriott posiadała 1.400 restauracji i 143 hotele na całym świecie, zatrudniając 155 tys. pracowników i przynosząc 4,5 mld $ dochodu. O jej dalszą przyszłość dbał Bill Marriott Jr.
15 zasad, zgodnie z którymi J.W. Marriott kierował się zarządzając firmą.
1. Utrzymuj sprawność fizyczną, bądź silny mentalnie i duchowo.
2. Pilnuj swoich nawyków – złe mogą cię zniszczyć.
3. Módl się przy każdym trudnym problemie.
4. Ucz się i działaj zgodnie z zasadami profesjonalnego zarządzania. Wykorzystuj je logicznie i praktycznie w twojej organizacji.
5. Ludzie są numerem jeden – pielęgnuj ich rozwój, lojalność, zainteresowanie, duch współpracy. Kształć managerów w każdym obszarze. To twój najważniejszy obowiązek.
6. Decyzje: Ludzie dojrzewają poprzez podejmowanie decyzji i przejęcie za nie odpowiedzialności.
a) Stwórz przejrzyste zasady, za jakie decyzje odpowiedzialny jest każdy manager, a jakie decyzje zatrzymujesz dla siebie.
b) Koniecznie gromadź fakty i rady - potem decyduj i trzymaj się ich.
7. Krytyka: Nie krytykuj ludzi, ale sprawiedliwie oceniaj ich kwalifikacje tylko poprzez ich kierownika (lub kogoś do tego przydzielonego). Pamiętaj, wszystko, co o kimś powiesz, wróci do niego. Jest jedynie kilka sekretów.
8. Dostrzegaj w ludziach dobro i próbuj rozwijać tą cechę.
9. Nieskuteczność: Jeżeli nie można tego przezwyciężyć, a pracownik jest wyraźnie niezdolny do tej pracy, od razu znajdź zajęcie, które będzie w stanie robić lub rozwiąż umowę. Nie czekaj.
10. Zarządzaj swoim czasem.
a) Krótkie rozmowy – na temat.
b) Licz każdą minutę swojej pracy.
c) Pracuj mniej godzin – niektórzy z nas marnują połowę swojego czasu.
11. Deleguj zadania i utrzymuj odpowiedzialność za rezultaty.
12. Szczegóły:
a) Pozwól załodze troszczyć się o nie.
b) Oszczędzaj energię na planowanie, myśleniem, pracę z kierownikami działów, pobudzanie nowych pomysłów.
c) Nie rób niczego, co może być wykonane dla ciebie przez kogoś innego.
13. Pomysły i konkurencja:
a) Pomysły trzymają biznes przy życiu
b) Bądź na bieżąco z tym, co robi i planuje twoja konkurencja
c) Zachęcaj całe kierownictwo do myślenia o lepszych sposobach i wysuwania propozycji, które poprawią twój biznes
d) Poświęcaj czas i pieniądze na badania i rozwój
14. Nie próbuj robić za pracownika – doradzaj i sugeruj.
15. Myśl obiektywnie i miej poczucie humoru – uczyń biznes przyjemnym dla siebie i innych.
