W poprzedniej części zastanawialiśmy się nad kosztami wprowadzenie telepracy jako formy zatrudnienia w organizacji, która do tej pory z tego rodzaju pracy nie korzystała. Tą część poświęciliśmy zagadnieniu praktycznego wdrożenia nowej metody współpracy oraz omówieniu kroków, jakie należy kolejno podjąć.

Planowanie

Najważniejszym etapem jest oczywiście zaplanowanie. Błędem jest uznanie, że telepraca, jako forma pracy, jest prosta do wdrożenia i pominięcie etapu planowania. Punktem wyjścia dla tworzenia planu działań jest ocena potrzeb pracownika oraz pracodawcy. Po stronie pracownika będą one zdefiniowane poprzez rodzaj i stopień niepełnosprawności, natomiast po stronie pracodawcy wymagania określa głównie specyfika prowadzonej działalności. Oto przykłady: innego systemu komunikacji będzie wymagało zatrudnienie osoby poruszającej się na wózku inwalidzkim, a innego osoby, która nie cierpi z powodu ograniczenia możliwości ruchowych, ale na przykład z powodu wady słuchu. Z oczywistych powodów w tym drugim przypadku należy zaplanować użycie narzędzi innych niż telefony czy Skype jako rozwiązań komunikacyjnych. Jest to zresztą część analizy, jaką pracodawca powinien wykonać jeszcze przed zatrudnieniem pracownika niepełnosprawnego w firmie zdalnej – należy przeanalizować techniczne możliwości organizacji takiej współpracy.

Jeśli chodzi o możliwości pracodawcy, należy zauważyć, że specyfika działalności będzie wymagała różnych form współpracy – zatrudnienie w biurze architektonicznym na stanowisku projektanta osoby niewidomej będzie oczywiście trudniejsze niż zatrudnienie na tym samym stanowisku osoby niesłyszącej. W obu przypadkach istnieją sposoby pokonania barier komunikacyjnych, natomiast koszt wdrożenia odpowiednich zmian jest różny.

Planowanie uwzględniające pracowników

Szczególnym rodzajem panowania są działania przygotowawcze i analityczne, podejmowane wspólnie z pracownikami stacjonarnymi. Należy zauważyć, że osoba niepełnosprawna zapewne w toku normalnych czynności służbowych będzie musiała kontaktować się nie tylko z jedną osobą, ale z całym zespołem, którego będzie częścią. 

Należy więc zaplanować odpowiedni system, który uwzględni potrzeby i możliwości pracowników zatrudnionych na poszczególnych stanowiskach: począwszy od różnych godzin pracy, poprzez różne formy komunikacji, skończywszy na różnej formie wyników pracy (np. przy jednym stanowisku – trzymając się przykładu z biurem architektonicznym – będą powstawały projekty techniczne, w innym wizualizacje komputerowe, a w jeszcze innym będą tworzone modele matematyczne). Tego rodzaju niuanse mogą wpływać na potrzeby pracowników, w tym również wymogi komunikacyjne (a także oczekiwania względem przygotowania telepracownika, ale to leży już po stronie pracodawcy bezpośrednio).

Planowanie wdrożenia

Aby zatrudnienie pracownika niepełnosprawnego w formie pracy zdalnej mogło dojść do skutku i w jak najmniejszym stopniu zburzyło porządek prowadzonych w organizacji działań, konieczne jest przygotowanie harmonogramu. Zwykle jest bowiem tak, iż przewiduje się pewien okres wdrażania nowego pracownika, w którym to czasie będą kolejno udostępniane kolejne narzędzia oraz nakładane kolejne obowiązki. Jest to okres nieco przypominający staż w tradycyjnym ujęciu: od nauki, rozpoznania obowiązków, po przejęcie pełnej kontroli nad stanowiskiem pracy przez nowo zatrudnionego. Ważne, aby porządek tych zdarzeń był ustalony wcześniej, i aby każdy z zainteresowanych pracowników mógł się z tym harmonogramem zapoznać, by nikt w organizacji nie był zaskoczony pojawieniem się nowych możliwości lub obowiązków. W kolejnej części cyklu przedstawimy przykładowy scenariusz wdrożenia pracownika niepełnosprawnego do objęcia stanowiska w formie pracy zdalnej.

Licencja: Creative Commons