Jeżeli ludzie mogą przestrzegać standardów, lecz tego nie robią, kierownictwo musi zwiększyć dyscyplinę. Jeżeli ludzie nie są w stanie przestrzegać standardów, kierownictwo musi albo zapewnić szkolenie, albo przejrzeć i poprawić zapisy w taki sposób, by stosowanie się do nich stało się możliwe.
W każdym rodzaju działalności zadania pracowników określone są przez istniejące jednoznaczne albo domyślne standardy, które są narzucane przez kierownictwo.
Utrzymanie odwołuje się do zachowania tych standardów jakości przez szkolenia i dyscyplinę. Usprawnienia odnoszą się natomiast do doskonalenia standardów. Japońskie rozumienie funkcji kierowniczej sprowadza się do utrzymywania i doskonalenia standardów.
Im wyżej menedżer znajduje się na szczeblu hierarchii organizacyjnej, tym bardziej jest zaangażowany w usprawnienia. Na najniższym poziomie niewykwalifikowany robotnik obsługujący maszynę może cały czas stosować się do instrukcji. Jednak, gdy staje się coraz bardziej biegły w tym, co robi, zaczyna myśleć o usprawnieniach. Doskonali sposób wykonywania pracy przez sugestie własne lub wypracowane w grupie.
Zapytajmy jakiegokolwiek japońskiego menedżera pracującego w firmie, która odniosła sukces, na co najwyższe kierownictwo kładzie nacisk, a odpowiedź będzie brzmiała: „kaizen” (usprawnienia).
Doskonalenie standardów oznacza, że są one nieustannie podwyższane. Gdy to już nastąpi, zadaniem kierownictwa jest ich utrzymanie i pilnowanie, by były przestrzegane. Ciągłe usprawnienia są możliwe tylko wówczas, gdy ludzie pracują nad coraz wyższymi standardami. Dlatego też utrzymanie i usprawnienia to działania nierozłączne dla większości japońskich menedżerów.
Czym jest usprawnienie? Może być ono rozdzielone na kaizen i innowacje. Kaizen to niewielkie udoskonalenia stanu istniejącego, będące rezultatem ciągłych działań. Innowacja to znaczące udoskonalenie istniejącego status quo, powstające w rezultacie dużej inwestycji w nową technologię i/lub sprzęt.
Czasem w sektorze zaawansowanych technologii stosuje się inny rodzaj zarządzania. Dotyczy on fi rm, które rodzą się w pośpiechu, szybko wzrastają i tak samo szybko giną, gdy ich początkowy sukces zanika lub zmienia się rynek.
Najgorsze fi rmy to takie, które nie robią nic poza utrzymywaniem, co oznacza, że nie istnieją w nich wewnętrzne bodźce do przeprowadzania działań kaizen lub wprowadzania innowacji. Zmiany są wymuszane przez rynek i konkurencję, a kierownictwo nie wie, w którą stronę zmierzać.
Kaizen jest procesem ciągłym, obejmującym wszystkie osoby w organizacji, więc każdy menedżer, bez względu na swoje miejsce w hierarchii, jest zaangażowany w jakieś jego aspekty.
