0
głosów
- +

8 sposobów na bycie skutecznym menedżerem

Autor:

Aktualizacja: 05.03.2010


Kategoria: Rozwój Osobisty / Przywództwo


Artykuł
  • 0 głosów dodatnich
  • 0 głosów ujemnych
  • 1952 razy czytane
  • 5 przedrukowany
  • 0 Polemik/Poparć <span class="normal">Odpowiadanie na artykuł</span>
  • Licencja: CC <span class="normal">Zezwala się na kopiowanie, dystrybucję, wyświetlanie i użytkowanie dzieła i wszelkich jego pochodnych pod warunkiem umieszczenia informacji o tw&oacute;rcy.</span>
Dostęp bezpłatny <span class="normal">Dostęp do treści jest bezpłatny.<br/> Inne pola eksploatacji mogą być zastrzeżone sprawdź <b>licencję</b>, żeby dowiedzieć się więcej</span>
 

Nie ma jednej obowiązującej definicji bycia skutecznym menedżerem. Tak, jak każdy z nas, skuteczni menedżerowie z pewnością różnią się między sobą. Jednak łączy ich coś, co stanowi o źródle ich efektywności. Stosują osiem sprawdzonych praktyk postępowania:


Zadają pytania: "Co należy zrobić"? Zadają pytania: "Czy jest to dobre dla firmy"? Opracowują plany działania. Biorą na siebie odpowiedzialność za decyzje. Biorą na siebie odpowiedzialność za komunikację. Skupiają uwagę bardziej na okazjach niż na problemach. Sprawnie prowadzą narady. Myślą i mówią "my" zamiast "ja".

Co należy robić?

Przede wszystkim zwróć uwagę na to, że pytanie brzmi "Co należy robić"? a nie "Co chcę robić"?. Zaniechanie zadania sobie takiego pytania spowoduje, że nawet najzdolniejszy menedżer nie będzie skuteczny. Stawiając sobie tak skonstułowane pytanie masz szansę wyłowić priorytety spośród wszystkich zadań, które masz do zrealizowania. Zwróć też uwagę, że odpowiedź na to pytanie nigdy nie jest jedna. Skuteczny menadżer określa priorytety i przestrzega ich bardzo dokładanie, za każdym razem skupia się też tylko na jednym zadaniu. Po wykonaniu najważniejszego zadania, zrewiduj swoją listę i zapytaj siebie znowu "Co należy zrobić teraz?" To na ogół prowadzi do ustalenia nowych, odmiennych priorytetów. Możesz też zadać sobie dodatkowe pytanie: "Które z dwóch lub trzech zadań znajdujących się na topie listy sam wykonam najlepiej?". To pomoże Ci skoncentrować się na najważniejszym zadaniu, podczas gdy pozostałe przekażesz do realizacji innym. Dzięki takiej taktyce szybko przekonasz się, że firmy osiągają dobre wyniki, jeśli ich naczelne kierownictwo jest skuteczne.

Czy jest to dobre dla firmy?

Analogicznie do powyższego zauważ, że pytanie brzmi "Czy to jest dobre dla firmy?" a nie "Czy to jest dobre dla właścicieli firmy, dla pracowników albo menedżerów lub czy dobrze wpłynie na wysokość akcji?". Taka strategia nie oznacza oczywiście lekceważenia właścicieli firmy, pracowników i menedżerów, którzy są dla firmy ważni i którzy muszą na koniec poprzeć każdą decyzję lub przynajmniej zgodzić się z nią, żeby była skuteczna. Oznacza ona jednak to, że decyzja niedobra dla firmy nie będzie w końcowym rozrachunku dobra dla żadnej z zainteresowanych stron. Zadanie sobie pytania "Czy to jest dobre dla firmy" nie gwarantuje podjęcia trafnej decyzji, bo nawet najwspanialszy menedżer jest tylko człowiekiem i może popełniać błędy, jednakże zaniechanie tego działania w zasadzie przesądza o tym, że decyzja okaże się błędna.

Plan działania.

Menedżerowie zajmują się działaniem. To ich główne zadanie. Nawet najlepsza wiedza zda się na nic, jeśli nie zostanie przekształcona w czyny. Zanim jednak zaczniesz działać, zaplanuj to, co będziesz robić. Określ pożądane wyniki, możliwe ograniczenia, punkty kontrolne itp. Jakie pytania mogą Ci się przydać na tym etapie? Np. takie: "Jakich działań firma może oczekiwać ode mnie w ciągu najbliższych 18 miesięcy lub 2 lat?", "Jakie wyniki jestem gotów/owa osiągnąć?", "W jakich terminach?", jak również "Czy obrany kierunek działania jest etyczny? Czy ma szanse zostać zaakceptowany w firmie? Czy jest legalny? Czy jest zgodny z misją, wartościami i zasadami polityki firmy?". I tak jak wyżej odpowiedzi na te pytanie nie gwarantują sukcesu, jednak zaniechanie ich postawienia może spowodować, że podjęte działania okażą się szkodliwe i nieskuteczne. Pamiętaj też o tym, że plan działania jest bardziej deklaracją zamierzeń nie zobowiązaniem, warto więc go modyfikować, chociażby po to, żeby wykorzystać nowe pojawiające się możliwości. Warto też założyć punkty kontrolne (conajmniej 2) np. w połowie okresu realizacji zadania i w momencie zakończenia realizacji, w trakcie których możliwe będzie porównanie stanu faktycznego z założonymi na wstępie oczekiwaniami.

Odpowiedzialność za decyzje.

Możesz uznać, że Twoja decyzja nie będzie w pełni podjęta, jeśli ludzie nie poznają:

nazwiska osoby odpowiedzialnej za jej wykonanie; terminu jej wykonania; nazwisk ludzi, których decyzja dotyczy i którzy w związku z tym muszą ją poznać, zrozumieć i zaakceptować (a przynajmniej nie przeciwstawiać się jej zbyt mocno); nazwisk ludzi, których trzeba poinformować o decyzji, nawet jeśli nie będzie ona wywierać na nich bezpośredniego wpływu.

Na tym jednak nie kończy się Twoja odpowiedzialność za decyzje. Równie ważny krok to okresowy przegląd ich realizacji w ustalonych z góry terminach. Tylko w takim przypadku masz jeszcze możliwość skorygowania błędnej decyzji, zanim spowoduje ona szkodę. Systematyczna ocena własnych decyzji może być potężnym narzędziem samodoskonalenia, gdyż porównanie efektów z oczekiwaniami, pokaże Ci jakie są Twoje mocne strony i obszary do doskonalenia. Pomoże Ci też określić obszary Twojej niekompetencji. Mądrzy menedżerowie nie podejmują ani decyzji ani działań w tych obszarach, przekazują je innym wiedząc, że nie ma menedżerów genialnych pod każdym względem.

Odpowiedzialność za komunikację.

Skuteczni menedżerowie dzielą się swoimi zamierzeniami ze wszystkimi współpracownikami - przełożonymi, podwładnymi, kolegami - prosząc o ich uwagi. Mówią też innym, jakich informacji potrzebują do wykonania zadania. Najczęściej najwyższą wagę przykłada się do przepływu informacji od podwładnego do szefa, warto jednak zadbać też o potrzeby informacyjne kolegów i przełożonych. Określ więc, jakie informacje są Ci potrzebne, pytaj o nie i domagaj się ich aż do chwili, kiedy je otrzymasz.

Skupiaj się na szansach.

Efektywniej jest skupiać się na szansach zamiast na problemach. Oczywiście kłopotami trzeba się zająć, jednak to, chociaż konieczne, w dłuższej perspektywie nie przynosi zysków. Jedynie zapobiega szkodom. Zyski osiąga się dzięki wykorzystaniu nadarzających się okazji. Traktuj więc każdą zmianę jako szansę nie jako zagrożenie. Przyglądaj się zmianom wewnątrz i na zewnątrz firmy i zadawaj sobie pytanie "Co zrobić, żeby stały się one okazją dla naszego przedsiębiorstwa?".

Produktywność narad.

Pierwszym krokiem do przeprowadzenia efektywnych narad jest określenie jej rodzaju:

Narada, która ma posłużyć do wypracowania oświadczenia, oznajmienia albo komunikatu prasowego - żeby była skuteczna, jeden z uczestników może z góry przygotować projekt pisma, a na zakończenia jeden z uczestników musi wziąć odpowiedzialność za rozpowszechnienie ostatecznej wersji tekstu; Narada, która ma na celu podanie czegoś do wiadomości, np. poinformowanie o zmianie organizacyjnej - powinna ograniczyć się do podania określonej informacji i jej przedyskutowania;  Narada, w trakcie której jeden z uczestników składa sprawozdanie - przedmiotem spotkania powinno być tylko to sprawozdanie; Narada, w trakcie której sprawozdanie składają wszyscy uczestnicy lub kilku z nich - albo w ogóle rezygnujemy z dyskusji, albo następuje krótka dyskusja po każdym sprawozdaniu dająca możliwość zadawania pytań. W drugiej opcji dobrze jest wcześniej rozdać uczestnikom materiały. Warto też ograniczyć czas prezentacji sprawozdań, np. do 15 minut. Narada mająca dostarczyć menedżerowi informacji, który ją zwołuje - menedżer powinien słuchać, a także zadawać pytania oraz dokonywać podsumowań, ale napewno nie wygłaszać prelekcji;

Sprawne poprowadzenie narady wymaga od menedżera sporej samodyscypliny, bo oprócz zdecydowania jakiego rodzaju naradę chcę zorganizować, musi przestrzegać jej założeń. Ważne jest też, żeby skończyć naradę w momencie, w którym osiągnie ona swój cel, czyli zamiast rozpoczynania dyskusji nad kolejną sprawą, podsumować i zakończyć spotkanie. Istotną sprawą są też działania podejmowane w wyniku narady, bo tylko dzięki nim, narada ostatecznie przynosi efekt, albo jest kompletną stratą czasu.

Myśl i mów MY.

Jeśli chcesz być skutecznym menedżerem nie mów "ja", myśl i mów "My". To jasne, że ostateczna odpowiedzialność, którą menedżer nie może się dzielić ani przekazać jej innym, spada na niego. Warto jednak pamiętać, że autorytet menedżera wynika z zaufania, którym obdarzają go współpracownicy. A to oznacza, że skuteczny menedżer myśli najpierw o potrzebach firmy i stojących przed nią szansą, zanim zacznie myśleć o własnych potrzebach i szansach.

Skutecznym menedżerem nie trzeba się urodzić. Skuteczność to sprawność, której można się nauczyć, ale na pewno trzeba sobie też na nią zasłużyć.


Podobał Ci się artykuł?
0
głosów
- +

Brak polemik/poparć



Podobne artykuły:


KOMENTARZE


Używając tej strony zgadzasz się na wykorzystywanie plików Cookie.
Dowiedz się więcej.

Używamy plików cookies, aby ułatwić Ci korzystanie z naszego serwisu oraz do celów statystycznych. Jeśli nie blokujesz tych plików, to zgadzasz się na ich użycie oraz zapisanie w pamięci urządzenia. Pamiętaj, że możesz samodzielnie zarządzać cookies, zmieniając ustawienia przeglądarki. Z dniem 25.05.2018 wprowadziliśmy też w życie rozporządzenia dotyczące ochrony danych osobowych. Więcej informacji w naszej Polityce Prywatności i Regulaminie.

Zamknij